問答題

隨著手機的日益普及，一個新興行業(yè)—手機回收翻新利用在英國悄然出現(xiàn)，這不但減輕了環(huán)境負擔(dān)，而且給相關(guān)企業(yè)帶來了可觀收益。
英國一家多年從事通信設(shè)備管理的公司豐拜克（fonebak），自從2001年開拓手機維修和回收業(yè)務(wù)后，生意日漸興隆。公司首席執(zhí)行官凱西.伍德沃德女士最近宣布，當(dāng)年公司已實現(xiàn)稅前利潤370萬英鎊。同時還減少了廢棄物對環(huán)境的危害。
統(tǒng)計數(shù)字顯示，英國每年要更換1800萬部手機，相當(dāng)于每小時2055部，每1.75秒1部。其他發(fā)達國家手機更新速度也不斷加快。在美國，每個居民平均每18個月購買一部新手機，歐洲手機更新周期為15個月，日本僅為9個月。豐拜克公司在英國、意大利、法國和荷蘭等歐洲國家，通過手機零售商以舊換新等方式回收手機，然后運往羅馬尼亞進行翻新，再通過分銷商進行銷售。凱西.伍德沃德介紹說：“我們回收的手機大部分使用時間不到一年半，其中許多還不到12個月，具有重新出售的價值?！?
豐拜克公司翻新后的手機，由于新舊程度和型號不同，零售價格差別很大，一般只有新手機的一半以下。為了讓消費者放心，公司為翻新手機提供半年的質(zhì)量保證。對于回收的無法翻新的手機，公司則會將其拆卸后，將其中的鉑、金、銀、銅等金屬材料和塑料分離出來，送往專業(yè)公司處理后再加以利用，從而達到零掩埋的目的，減輕了環(huán)境污染。
豐拜克公司這項業(yè)務(wù)得到英國政府和手機生產(chǎn)企業(yè)的大力支持，許多手機制造商都與其簽訂了回收協(xié)議。目前，公司翻新的手機機型有400種，過去5年間總共回收和翻新600多萬部手機，目前達到每月35萬部。公司營業(yè)額也不斷上升，2005年已達到6000萬英鎊。
手機回收業(yè)務(wù)在英國之所以發(fā)展迅速，與歐盟和英國更加重視廢棄物品的回收利用有著密切關(guān)系。歐盟于2007年執(zhí)行“廢棄電子和電子設(shè)備”發(fā)令，其核心內(nèi)容就是要求相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)廠商將產(chǎn)品推向市場時，保證負責(zé)實行產(chǎn)品廢棄后的回收計劃。
歐盟的環(huán)保法令和措施，改變了傳統(tǒng)消費和環(huán)保格局，要求生產(chǎn)者、進口商和代理商共同負責(zé)產(chǎn)品的回收和再利用，并為此埋單。這使生產(chǎn)廠商進一步增強了環(huán)保意識，同時也給豐拜克公司這樣的環(huán)保型公司帶來無限商機。

豐拜克公司如何從廢棄手機的處理方面發(fā)現(xiàn)了商機？

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

隨著手機的日益普及，一個新興行業(yè)—手機回收翻新利用在英國悄然出現(xiàn)，這不但減輕了環(huán)境負擔(dān)，而且給相關(guān)企業(yè)帶來了可觀收益。
英國一家多年從事通信設(shè)備管理的公司豐拜克（fonebak），自從2001年開拓手機維修和回收業(yè)務(wù)后，生意日漸興隆。公司首席執(zhí)行官凱西.伍德沃德女士最近宣布，當(dāng)年公司已實現(xiàn)稅前利潤370萬英鎊。同時還減少了廢棄物對環(huán)境的危害。
統(tǒng)計數(shù)字顯示，英國每年要更換1800萬部手機，相當(dāng)于每小時2055部，每1.75秒1部。其他發(fā)達國家手機更新速度也不斷加快。在美國，每個居民平均每18個月購買一部新手機，歐洲手機更新周期為15個月，日本僅為9個月。豐拜克公司在英國、意大利、法國和荷蘭等歐洲國家，通過手機零售商以舊換新等方式回收手機，然后運往羅馬尼亞進行翻新，再通過分銷商進行銷售。凱西.伍德沃德介紹說：“我們回收的手機大部分使用時間不到一年半，其中許多還不到12個月，具有重新出售的價值。”
豐拜克公司翻新后的手機，由于新舊程度和型號不同，零售價格差別很大，一般只有新手機的一半以下。為了讓消費者放心，公司為翻新手機提供半年的質(zhì)量保證。對于回收的無法翻新的手機，公司則會將其拆卸后，將其中的鉑、金、銀、銅等金屬材料和塑料分離出來，送往專業(yè)公司處理后再加以利用，從而達到零掩埋的目的，減輕了環(huán)境污染。
豐拜克公司這項業(yè)務(wù)得到英國政府和手機生產(chǎn)企業(yè)的大力支持，許多手機制造商都與其簽訂了回收協(xié)議。目前，公司翻新的手機機型有400種，過去5年間總共回收和翻新600多萬部手機，目前達到每月35萬部。公司營業(yè)額也不斷上升，2005年已達到6000萬英鎊。
手機回收業(yè)務(wù)在英國之所以發(fā)展迅速，與歐盟和英國更加重視廢棄物品的回收利用有著密切關(guān)系。歐盟于2007年執(zhí)行“廢棄電子和電子設(shè)備”發(fā)令，其核心內(nèi)容就是要求相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)廠商將產(chǎn)品推向市場時，保證負責(zé)實行產(chǎn)品廢棄后的回收計劃。
歐盟的環(huán)保法令和措施，改變了傳統(tǒng)消費和環(huán)保格局，要求生產(chǎn)者、進口商和代理商共同負責(zé)產(chǎn)品的回收和再利用，并為此埋單。這使生產(chǎn)廠商進一步增強了環(huán)保意識，同時也給豐拜克公司這樣的環(huán)保型公司帶來無限商機。

企業(yè)為什么要進行市場營銷環(huán)境分析？
2.問答題

隨著手機的日益普及，一個新興行業(yè)—手機回收翻新利用在英國悄然出現(xiàn)，這不但減輕了環(huán)境負擔(dān)，而且給相關(guān)企業(yè)帶來了可觀收益。 
英國一家多年從事通信設(shè)備管理的公司豐拜克（fonebak），自從2001年開拓手機維修和回收業(yè)務(wù)后，生意日漸興隆。公司首席執(zhí)行官凱西.伍德沃德女士最近宣布，當(dāng)年公司已實現(xiàn)稅前利潤370萬英鎊。同時還減少了廢棄物對環(huán)境的危害。 
統(tǒng)計數(shù)字顯示，英國每年要更換1800萬部手機，相當(dāng)于每小時2055部，每1.75秒1部。其他發(fā)達國家手機更新速度也不斷加快。在美國，每個居民平均每18個月購買一部新手機，歐洲手機更新周期為15個月，日本僅為9個月。豐拜克公司在英國、意大利、法國和荷蘭等歐洲國家，通過手機零售商以舊換新等方式回收手機，然后運往羅馬尼亞進行翻新，再通過分銷商進行銷售。凱西.伍德沃德介紹說：“我們回收的手機大部分使用時間不到一年半，其中許多還不到12個月，具有重新出售的價值。” 
豐拜克公司翻新后的手機，由于新舊程度和型號不同，零售價格差別很大，一般只有新手機的一半以下。為了讓消費者放心，公司為翻新手機提供半年的質(zhì)量保證。對于回收的無法翻新的手機，公司則會將其拆卸后，將其中的鉑、金、銀、銅等金屬材料和塑料分離出來，送往專業(yè)公司處理后再加以利用，從而達到零掩埋的目的，減輕了環(huán)境污染。 
豐拜克公司這項業(yè)務(wù)得到英國政府和手機生產(chǎn)企業(yè)的大力支持，許多手機制造商都與其簽訂了回收協(xié)議。目前，公司翻新的手機機型有400種，過去5年間總共回收和翻新600多萬部手機，目前達到每月35萬部。公司營業(yè)額也不斷上升，2005年已達到6000萬英鎊。 
手機回收業(yè)務(wù)在英國之所以發(fā)展迅速，與歐盟和英國更加重視廢棄物品的回收利用有著密切關(guān)系。歐盟于2007年執(zhí)行“廢棄電子和電子設(shè)備”發(fā)令，其核心內(nèi)容就是要求相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)廠商將產(chǎn)品推向市場時，保證負責(zé)實行產(chǎn)品廢棄后的回收計劃。 
歐盟的環(huán)保法令和措施，改變了傳統(tǒng)消費和環(huán)保格局，要求生產(chǎn)者、進口商和代理商共同負責(zé)產(chǎn)品的回收和再利用，并為此埋單。這使生產(chǎn)廠商進一步增強了環(huán)保意識，同時也給豐拜克公司這樣的環(huán)保型公司帶來無限商機。

豐拜克公司堅持的是什么營銷觀念？
3.問答題京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽。但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。如果一個新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產(chǎn)品是不是能帶來利潤„„我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。”現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r也承認產(chǎn)品擴張也有經(jīng)濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方儲存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力——我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！焙芏嘁?guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其微。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太?。ㄤN量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說：“這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴張，別人可都是縱向擴張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時控制質(zhì)量，所以別人的產(chǎn)品價格低卻質(zhì)量好，還有利潤?！弊罱?，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。你覺得應(yīng)該如何來扭轉(zhuǎn)這種局面？
4.問答題京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽。但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。如果一個新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產(chǎn)品是不是能帶來利潤„„我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！爆F(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r也承認產(chǎn)品擴張也有經(jīng)濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方儲存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力——我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量。”很多規(guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其微。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太?。ㄤN量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說：“這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴張，別人可都是縱向擴張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時控制質(zhì)量，所以別人的產(chǎn)品價格低卻質(zhì)量好，還有利潤?！弊罱瑢O正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。站在公司管理者的高度，哪些可能是低利潤的原因？
5.問答題京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽。但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。上任京美公司的總經(jīng)理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司。如果一個新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產(chǎn)品是不是能帶來利潤„„我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！爆F(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水?！钡撬瑫r也承認產(chǎn)品擴張也有經(jīng)濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方儲存和提供京美全系列的產(chǎn)品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力——我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！焙芏嘁?guī)模不夠大的社區(qū)商店經(jīng)常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其微。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太?。ㄤN量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理杜薇是外聘的。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不得力，主管銷售的副總孫正回應(yīng)說：“這不是我們的錯。我覺得老廠在二十年前擴張時就有錯誤——它是增加產(chǎn)品數(shù)量的橫向擴張，別人可都是縱向擴張，控制原材料和成品包裝，這樣可以更好地降低成本同時控制質(zhì)量，所以別人的產(chǎn)品價格低卻質(zhì)量好，還有利潤。”最近，孫正又建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的，但是杜薇仍然猶豫不決，因為她知道速凍食品的銷量不會很大，而且需要很精確的時間管理，她拿不準預(yù)期的利潤會不會實現(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理趙峰的經(jīng)營觀念是什么？