單項選擇題某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目。 今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項目實施。 王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家。 王偉制定了項目的進(jìn)度計劃和工作任務(wù)書（SOW），簡單描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析； 2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計； 2月26日～4月1日，編碼； 4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試； 5月1日，試運行。 但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。 項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（）。

A、供應(yīng)商問題
B、預(yù)算和其他資源沒有到位
C、缺乏控制，時間拖延
D、項目目標(biāo)太大


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1.單項選擇題某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目。 今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項目實施。 王偉被指定為這個項目的項目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家。 王偉制定了項目的進(jìn)度計劃和工作任務(wù)書（SOW），簡單描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析； 2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計； 2月26日～4月1日，編碼； 4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試； 5月1日，試運行。 但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。 項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（）。

A、主要團隊成員的離開
B、高級管理人員重組
C、系統(tǒng)設(shè)計工作太復(fù)雜
D、人員的工作技能較差

2.單項選擇題在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。 由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次（暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 小趙作為項目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。項目原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項目發(fā)生這種變化的原因是（）。

A、顧客改變了初衷
B、高層管理人員的重組
C、項目經(jīng)理對風(fēng)險的估計不足
D、管理層希望改變項目的重點

3.單項選擇題在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。 由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次（暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。 小趙作為項目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括（）。

A、項目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到
B、項目缺乏控制
C、項目組織運作能力太差
D、供應(yīng)商的問題

4.單項選擇題2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。 如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧•海寧為A380項目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易•加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。 如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。關(guān)于項目PCT測試，說法正確的是（）。

A、項目按計劃執(zhí)行就行，結(jié)果不重要，無需進(jìn)行測試
B、項目測試中的“P”指的是成本
C、成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值
D、項目測試中的“C”指的是時間

5.單項選擇題2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機。此時，整個交機進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。 如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧•海寧為A380項目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易•加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。 發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。 如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機的客戶們來說，波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。根據(jù)目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于（）。

A、員工能力差
B、供應(yīng)商的問題
C、競爭對手過強
D、成本超支和時間推延