問答題A供應(yīng)商接到B公司的上海分公司打來電話，說要購買10臺(tái)筆記本電腦，不久又接到B公司總部電話詢問100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。A供應(yīng)商了解到這家公司2008年有大的采購項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到B公司總部。A供應(yīng)商感覺到B公司整體的采購力被分散、浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門，沒有任何優(yōu)勢(shì)。B公司的電腦品牌多而雜，經(jīng)常維修、升級(jí)，采購價(jià)格無優(yōu)勢(shì)，服務(wù)水準(zhǔn)較低，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。分析下列問題：

針對(duì)B公司的存在采購管理問題，你認(rèn)為可以采取哪些改進(jìn)措施？


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1.問答題美好生活俱樂部薩莉·牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購計(jì)劃?，F(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心"聯(lián)盟"的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部美好生活俱樂部十年前由吉姆．斯圖爾特創(chuàng)辦。吉姆是來自奧斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。25歲時(shí)，他在奧斯汀開辦了第一家健身中心。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營(yíng)，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有19家連鎖健身中心。目前，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩莉·牛頓薩利·牛頓24歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。她的工作包括對(duì)采購的管理和對(duì)庫存的控制。在大學(xué)之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過多種不同的工作，但是沒有一種與采購或庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的，"這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作。"薩利·牛頓來之前美好生活俱樂部的采購體系對(duì)這一問題，一名職員是這樣評(píng)價(jià)的："如果說在薩莉·牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話，我只能說它是非常松散的。"為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購事項(xiàng)。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制。不過她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其它18家健身中心的物品采購，僅僅做做記錄。薩利·牛頓的新集中化采購體系到美好生活俱樂部的第一個(gè)星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的采購體系感到詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購會(huì)更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對(duì)這一問題進(jìn)行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng)確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時(shí)，薩莉開始制定集中化采購體系的細(xì)節(jié)。薩莉設(shè)計(jì)的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對(duì)之加以否定或是減少采購量。不過，每一個(gè)中心有100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1月底，薩莉完成了計(jì)劃，這一計(jì)劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個(gè)中心解釋了新采購體系的實(shí)施原因和具體細(xì)節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月之后，薩莉受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是達(dá)拉斯的三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來拒絕接受新的采購體系。薩莉認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達(dá)拉斯健身中心的經(jīng)理就會(huì)過面，并決定在達(dá)拉斯聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購體系。她的這一猜測(cè)沒有證據(jù)證明，但她確實(shí)也沒有從達(dá)拉斯的任何一家健身中心接到過采購申請(qǐng)。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請(qǐng)購單，而且也盡力滿足這些采購申請(qǐng)。可是，她為所有的采購申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。為了滿足所收到的各種不同的采購申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒時(shí)間去靜下心來評(píng)判一下集中化采購體系的運(yùn)作效果。請(qǐng)分析下列問題：

（1）三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來拒絕接受新的采購體系的原因是什么？
（2）如果你是薩莉，你會(huì)如何設(shè)計(jì)及實(shí)施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？
（3）你對(duì)本案例有什么體會(huì)？
2.問答題2003年某月，某行業(yè)協(xié)會(huì)下屬的17家供貨商聯(lián)合向家樂福發(fā)難，要求家樂?？车裟承┎缓侠硎召M(fèi)，否則他們將集體撤離家樂福。雙方的談判不歡而散。該行業(yè)協(xié)會(huì)說，一些供貨商由于家樂福的高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而造成虧損。隨后，來自北京、南京等地的部分供貨商聲援這家行業(yè)協(xié)會(huì)，家樂福面臨四面楚歌。形成對(duì)比的是，世界最大的零售商沃爾瑪對(duì)國(guó)內(nèi)供貨商一般只收幾百元作為所謂的"進(jìn)場(chǎng)費(fèi)"，而且6月沃爾瑪?shù)奖本╅_店時(shí)，向供應(yīng)商公開承諾免收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。沃爾瑪給人們留下印象最深的是它的整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界"溝通"的范疇，形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。其創(chuàng)始人山姆．沃爾頓有句話說："供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵--永遠(yuǎn)都要比對(duì)手更好地控制成本"。請(qǐng)回答下列問題：

（1）試剖析家樂福收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的原因，并分析沃爾瑪采取免費(fèi)進(jìn)場(chǎng)的有效手段。
（2）請(qǐng)你為家樂福設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，以保持其與供應(yīng)商的合作。