問(wèn)答題綜合題：資料（一）甲公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司主要負(fù)責(zé)美國(guó)乙輪胎和英國(guó)丙機(jī)油在北京地區(qū)的銷(xiāo)售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開(kāi)展和售后服務(wù)。該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車(chē)輪胎零售店和汽修廠并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對(duì)一些中高檔轎車(chē)。從企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)來(lái)看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車(chē)型在速度級(jí)別、花紋設(shè)計(jì)上有所不同。北京是中國(guó)的首都，人口眾多，社會(huì)穩(wěn)定，每年的GDP無(wú)論是總量還是增速都處在全國(guó)前列，消費(fèi)能力強(qiáng)。政府對(duì)個(gè)人購(gòu)車(chē)持支持態(tài)度，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購(gòu)車(chē)提供了方便，例如分期付款等。這就意味著車(chē)輛會(huì)越來(lái)越多，輪胎和機(jī)油的消耗量也會(huì)隨之增加。同時(shí)，隨著科技的進(jìn)步，汽車(chē)的性能會(huì)越來(lái)越好。對(duì)輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來(lái)越高。現(xiàn)在北京道路建設(shè)不斷加快，例如五環(huán)、六環(huán)的建設(shè)通車(chē)，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利。2008年政府取消了購(gòu)置稅，并啟動(dòng)了"汽車(chē)下鄉(xiāng)"政策，刺激了汽車(chē)的消費(fèi)，為相關(guān)產(chǎn)品也提供了一個(gè)好的前景。汽車(chē)在中國(guó)對(duì)于絕大多數(shù)家庭來(lái)講，仍屬于價(jià)格高昂的耐用品，再加上有一定的炫耀心理，消費(fèi)者在花費(fèi)很多錢(qián)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)后，往往對(duì)其花費(fèi)很多心血，愿意花錢(qián)為汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)名牌產(chǎn)品。在北京市場(chǎng)上，除了美國(guó)乙輪胎和英國(guó)丙機(jī)油之外，還存在韓泰等一些世界知名品牌的輪胎和機(jī)油，這些品牌在北京市場(chǎng)上也擁有較高的市場(chǎng)占有率，對(duì)甲公司形成了較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。此外，在北京市場(chǎng)上，從事美國(guó)乙輪胎和英國(guó)丙機(jī)油銷(xiāo)售的代理商大約有23家，這些代理商為了爭(zhēng)取客戶，采取降價(jià)、返點(diǎn)、買(mǎi)贈(zèng)等多種促銷(xiāo)方式，從甲公司這里奪走了不少客戶。資料（二）美國(guó)乙輪胎生產(chǎn)公司向甲公司出口輪胎時(shí)，采用美元結(jié)算的方式，提供給甲公司之后，允許客戶在一定時(shí)間內(nèi)付款，而且美元對(duì)人民幣的匯率一直在下降。并且，在速度級(jí)別和花紋設(shè)計(jì)上，不同國(guó)家的認(rèn)識(shí)也有所區(qū)別，在設(shè)計(jì)的過(guò)程中要注意克服"文化沖突"；雖然中國(guó)政府對(duì)購(gòu)車(chē)持支持態(tài)度，但是對(duì)于輪胎企業(yè)還是征收相對(duì)高的關(guān)稅，而且中國(guó)有比較嚴(yán)格的外匯管制。企業(yè)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)為了使輪胎更加穩(wěn)固，防滑性能得到保障，企業(yè)制定了程序操作要求，但是企業(yè)發(fā)現(xiàn)部分員工在運(yùn)營(yíng)操作時(shí)由于對(duì)程序的誤解，進(jìn)行了錯(cuò)誤的操作，幸好及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有使得問(wèn)題輪胎流出企業(yè)。要求：（1）根據(jù)資料（一）判斷甲公司采取了何種總體戰(zhàn)略；（2）根據(jù)資料（一）請(qǐng)使用PEST分析工具對(duì)甲公司而臨的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析；（3）根據(jù)資料（一）分析甲公司外部環(huán)境中存在哪些機(jī)會(huì)和威脅？（4）根據(jù)資料（二）判斷美國(guó)乙輪胎生產(chǎn)公司存在哪些風(fēng)險(xiǎn)；（5）如果美國(guó)乙輪胎生產(chǎn)公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問(wèn)答題

綜合題：甲企業(yè)是一家主營(yíng)鋼鐵的民營(yíng)企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過(guò)3000萬(wàn)噸，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1400億元。從開(kāi)始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國(guó)證券市場(chǎng)上籌過(guò)一分錢(qián)，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來(lái)。正是因?yàn)闆](méi)有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年，國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開(kāi)始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購(gòu)A企業(yè)。A企業(yè)在收購(gòu)前是虧損的，但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲企業(yè)收購(gòu)前，銀行不愿意貸款給它，收購(gòu)之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬(wàn)到1個(gè)億；
（2）原來(lái)A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購(gòu)之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；
（3）收購(gòu)之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；
（4）通過(guò)向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè)，2007年又收購(gòu)了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國(guó)加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對(duì)鋼材的需求量。其次，汽車(chē)、家電的需求上升也拉動(dòng)了國(guó)內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)是不二選擇。但企業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場(chǎng)的技能，可謂是風(fēng)險(xiǎn)重重。
要求：（1）該企業(yè)2005年之前采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（2）2005年之后采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是什么？
（3）該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么？并簡(jiǎn)述其優(yōu)點(diǎn)。
2.問(wèn)答題

綜合題：1984年到1991年是A集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而A集團(tuán)撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在A集團(tuán)創(chuàng)立之初即以總裁砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，A集團(tuán)完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷(xiāo)售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。A集團(tuán)在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，A集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為"日事日畢，日清日高"。至此，A集團(tuán)以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。20世紀(jì)90年代初，A集團(tuán)年利潤(rùn)不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。1991年A集團(tuán)大規(guī)模多元化進(jìn)程開(kāi)始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在A集團(tuán)工業(yè)園新建了一批企業(yè)，A集團(tuán)在20世紀(jì)90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。A集團(tuán)為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。20世紀(jì)90年代后期，A集團(tuán)開(kāi)始了第三階段即通過(guò)國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，A集團(tuán)的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前，A集閉在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為繞過(guò)貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。A集團(tuán)在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。如今A集團(tuán)證在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例"市場(chǎng)鏈"，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。A集團(tuán)有3萬(wàn)多人，過(guò)去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬(wàn)多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。A集團(tuán)"市場(chǎng)鏈"理論受啟發(fā)于波特教授的"價(jià)值鏈"理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)，而"市場(chǎng)鏈"則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。A集團(tuán)實(shí)施"市場(chǎng)鏈"的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU，也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析A集團(tuán)戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開(kāi)提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。
要求：（1）根據(jù)該資料，分析A集團(tuán)都采取了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。
（2）根據(jù)該資料，分析A集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于哪一種？
3.問(wèn)答題

甲公司是一家主營(yíng)鋼鐵生產(chǎn)的民營(yíng)企業(yè)，資產(chǎn)達(dá)到1100億元，年產(chǎn)鋼能力超過(guò)3000萬(wàn)噸，年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1400億元。從開(kāi)始創(chuàng)辦至2005年，該企業(yè)從未從中國(guó)證券市場(chǎng)上籌過(guò)一分錢(qián)，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來(lái)。正是因?yàn)闆](méi)有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。2005年，國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開(kāi)始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購(gòu)一家地方性鋼鐵企業(yè)A企業(yè)。A企業(yè)在收購(gòu)前是虧損的，但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。
主要原因是：（1）A企業(yè)在被甲公司收購(gòu)前，銀行不愿意貸款給它，收購(gòu)之后，憑借甲公司的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬(wàn)到1個(gè)億；
（2）原來(lái)A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購(gòu)之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；
（3）被收購(gòu)之后，A企業(yè)使用氧氣的成本也降低了50%；
（4）甲公司通過(guò)向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè)，甲公司還于2006年聯(lián)合國(guó)內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)并最終達(dá)到了控制，該外資企業(yè)擁有250到300萬(wàn)噸的鐵礦石儲(chǔ)量。同年又在澳大利亞建立全資子公司，力圖以此為橋頭堡，進(jìn)一步滲透澳大利亞豐富的鐵礦資源。作為一家鋼鐵企業(yè)，甲公司也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的尷尬局面。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甲公司于2007年與國(guó)內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立了萬(wàn)成保險(xiǎn)公司。萬(wàn)成保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)都以提供單一保障為目標(biāo)，產(chǎn)品包括財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，這些產(chǎn)品均處于領(lǐng)先地位。在整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)中還有幾個(gè)主要的參與者，它們的營(yíng)運(yùn)方式與萬(wàn)成保險(xiǎn)相同。保險(xiǎn)行業(yè)在興起階段，市場(chǎng)不成熟，消費(fèi)者對(duì)保險(xiǎn)處于觀望態(tài)度。國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)的意識(shí)較弱，人們相信養(yǎng)兒防老，對(duì)保險(xiǎn)公司并不太信任，這主要是由于保險(xiǎn)市場(chǎng)普遍采用傭金制，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司代理人的短期行為較嚴(yán)重，只注重銷(xiāo)售新單而忽視業(yè)務(wù)質(zhì)量后續(xù)服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高速成長(zhǎng)階段，國(guó)民可消費(fèi)的收入增多，對(duì)健康及生活保障的要求提高了很多。在消費(fèi)市場(chǎng)上的保險(xiǎn)產(chǎn)品多是單一險(xiǎn)種的產(chǎn)品，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，而這些產(chǎn)品一般在各保險(xiǎn)公司都能提供，所以國(guó)民對(duì)保險(xiǎn)公司的可選擇性較強(qiáng)?？墒牵瑖?guó)民對(duì)于保險(xiǎn)代理人或中介機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售保險(xiǎn)后的服務(wù)質(zhì)量（特別是在客戶提出理賠申請(qǐng)時(shí)）還是抱著懷疑和不信任的態(tài)度。在其他一些發(fā)展中國(guó)家，保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)就是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與銀行之間的互相融合。銀保合作不但實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)互補(bǔ)的目標(biāo)，同時(shí)讓保險(xiǎn)公司能夠有效利用銀行強(qiáng)大的定點(diǎn)銷(xiāo)售渠道。2010年，萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)在討論公司未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃后，得出以下的初步結(jié)果：
方案（一）：制定新的密集型戰(zhàn)略。不再只銷(xiāo)售單一保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，參考發(fā)達(dá)國(guó)家的成功案例，利用銀?？缧袠I(yè)合作的概念，在全國(guó)推出含儲(chǔ)蓄成分的保險(xiǎn)產(chǎn)品或其他含保本、投資和多種保險(xiǎn)元素的綜合性產(chǎn)品。對(duì)于此方案，萬(wàn)成保險(xiǎn)的首席執(zhí)行官李大輝認(rèn)為在實(shí)施此戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)地區(qū)特性、消費(fèi)者特性或期望來(lái)實(shí)施這戰(zhàn)略。
方案（二）：推行電子商務(wù)，開(kāi)拓網(wǎng)上業(yè)務(wù)。利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)提供不同資訊和服務(wù)，其中包括讓客戶可以在網(wǎng)上查閱或下載有關(guān)萬(wàn)成保險(xiǎn)各類險(xiǎn)種的信息、進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)、享用更及時(shí)和方便的在線客戶查詢服務(wù)、以及提出理賠申請(qǐng)等。對(duì)于此方案，萬(wàn)成保險(xiǎn)的管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為首要任務(wù)是設(shè)立一個(gè)專用的信息系統(tǒng)處理電子商務(wù)交易。
要求：（1）簡(jiǎn)要分析甲公司2006年發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。并列舉該種途徑的動(dòng)機(jī)；
（2）針對(duì)甲公司進(jìn)行并購(gòu)取得協(xié)同效應(yīng)的系統(tǒng)理論，簡(jiǎn)要分析甲公司并購(gòu)A企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)：
（3）簡(jiǎn)要分析該企業(yè)2006年采取的戰(zhàn)略類型。并簡(jiǎn)要分析甲公司在澳大利亞建立子公司的優(yōu)缺點(diǎn)；
（4）簡(jiǎn)要說(shuō)明2007年，甲公司與國(guó)內(nèi)幾家金融企業(yè)聯(lián)合建立萬(wàn)成保險(xiǎn)公司所屬的戰(zhàn)略類型及途徑（如能細(xì)化，應(yīng)細(xì)化），并簡(jiǎn)要分析該種戰(zhàn)略可能的風(fēng)險(xiǎn)；
（5）簡(jiǎn)要說(shuō)明密集型戰(zhàn)略的定義以及內(nèi)涵，指出萬(wàn)成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)所提方案（一）中開(kāi)發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬(wàn)成的實(shí)際情況，簡(jiǎn)要分析支持萬(wàn)成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因以及實(shí)施這種戰(zhàn)略所存在的主要風(fēng)險(xiǎn)；
（6）方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡(jiǎn)要分析該方案在銷(xiāo)售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說(shuō)明原因。
4.問(wèn)答題

綜合題：甲保健啤酒總廠位于N省C市，是一個(gè)年產(chǎn)量不過(guò)40萬(wàn)噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國(guó)西北，地理位置偏僻，經(jīng)濟(jì)條件和消費(fèi)水平與東部地區(qū)相比差距較大，但這并沒(méi)有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作，而是堅(jiān)持走內(nèi)部發(fā)展之路。近年來(lái)，該廠經(jīng)過(guò)科研人員艱苦攻關(guān)，利用當(dāng)?shù)靥赜械膬?yōu)質(zhì)礦泉水資源，通過(guò)特殊的釀造工藝，開(kāi)發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產(chǎn)品經(jīng)過(guò)中國(guó)預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院、北京醫(yī)科大學(xué)附屬人民醫(yī)院等權(quán)威醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床實(shí)驗(yàn)認(rèn)定：對(duì)胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效，特別對(duì)胃潰瘍的抑制率高達(dá)33.9%，對(duì)慢性萎縮性胃炎的總有效率達(dá)65%，還有利尿、抗疲勞等功能。該產(chǎn)品榮獲三項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄，獲得國(guó)家專利。一家美國(guó)公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展，該廠經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析研究后，果斷拒絕了美國(guó)公司的要求，堅(jiān)持走自力更生之路。經(jīng)過(guò)幾年的努力，終于名聲雀起，享譽(yù)國(guó)內(nèi)外。目前該產(chǎn)品品牌價(jià)值近5億元人民幣，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)全國(guó)各地，并開(kāi)始出口。近年來(lái)雖然我國(guó)啤酒工業(yè)規(guī)?；牟椒ゼ涌?，但我國(guó)啤酒工業(yè)產(chǎn)業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍相當(dāng)?shù)?。全?guó)600多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)模化優(yōu)勢(shì)不突出，整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，一大部分企業(yè)技術(shù)、設(shè)備落后，管理水平低下，產(chǎn)品科技含量低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益低下，有的甚至嚴(yán)重虧損，在大型啤酒集團(tuán)和洋啤酒的打壓之下，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。甲保健啤酒總廠避開(kāi)與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場(chǎng)上正面交鋒的不利局面，獨(dú)辟蹊徑。針對(duì)消費(fèi)者保健意識(shí)增強(qiáng)，對(duì)保健飲料的需求增加的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出功能獨(dú)特的保健啤酒，如蘋(píng)果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，也贏得了自己的生存空間，在特色市場(chǎng)上找到了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級(jí)商→二級(jí)商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長(zhǎng)，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤(rùn)率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報(bào)率和資本成本分別為22%和8%，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30%和16%，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。
要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法對(duì)甲保健啤酒總廠進(jìn)行分析；
（2）簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的主要構(gòu)成變量，并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)甲保健啤酒總廠的營(yíng)銷(xiāo)策略及改進(jìn)建議；
（3）簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類型，并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的類型以及該市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略的特點(diǎn)；
（4）簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施途徑，并簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠所采用的實(shí)施途徑；
（5）簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形；（6）簡(jiǎn)要分析甲保健啤酒總廠采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，以及該戰(zhàn)略的適用情形；
（7）依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長(zhǎng)率矩陣”，分析甲保健啤酒總廠所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。
5.問(wèn)答題

綜合題：世界規(guī)模最大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車(chē)企一豐田公司，由于一個(gè)小小的剎車(chē)系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾無(wú)幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車(chē)品質(zhì)的人才培養(yǎng)無(wú)法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說(shuō)一下其準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；并且所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來(lái)滿足，也要能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)?？恐@種生產(chǎn)方式，豐田汽車(chē)以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過(guò)硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美老牌車(chē)企，終于成為了全球汽車(chē)商中的佼佼者。在征服世界市場(chǎng)的過(guò)程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵：“只生產(chǎn)能賣(mài)出的產(chǎn)品。”“能賣(mài)出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要（即訂單），這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車(chē)進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開(kāi)展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用金融杠桿來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷(xiāo)路，并走上了通過(guò)提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來(lái)不斷降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車(chē)企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路；同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車(chē)，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車(chē)型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過(guò)程中犯了汽車(chē)業(yè)的三大忌——新人、新車(chē)型、新工廠。該工廠從2003年開(kāi)始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷(xiāo)量一直不佳，在本次“召回門(mén)”事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美老牌車(chē)企有多少差別。如果說(shuō)，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說(shuō)，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺(jué)又走回對(duì)手走過(guò)的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過(guò)規(guī)模降低成本，通過(guò)低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過(guò)程中，不斷龐大起來(lái)的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn)：隨著在全世界汽車(chē)市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過(guò)去那樣認(rèn)真聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門(mén)”事件發(fā)生后還痛心地說(shuō)出了一句令人難忘的話：是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料，回答以下問(wèn)題：（1）分析豐田公司采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用情形；
（2）簡(jiǎn)述豐田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（3）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型，并分析豐田公司在“召回門(mén)”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本；
（4）為了避免“召回門(mén)”事件的發(fā)生，豐田公司應(yīng)采用何種質(zhì)量鑒定技術(shù)，并簡(jiǎn)述其所包含的主要要素；（5）簡(jiǎn)述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。

最新試題

支持組織中層管理者進(jìn)行監(jiān)督、控制、管理和決策的信息系統(tǒng)包括（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（TPS）是負(fù)責(zé)記錄、處理并報(bào)告組織中重復(fù)性的日?；顒?dòng)，記錄和更新企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)。下列選項(xiàng)中，不屬于TPS處理過(guò)程的是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)應(yīng)用特點(diǎn)的說(shuō)法中，不正確的是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

從管理層次角度考察，管理信息系統(tǒng)的類型包括（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于組織內(nèi)與組織間流程管理的表述中，正確的是（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

下列選項(xiàng)中，有關(guān)信息系統(tǒng)與組織變革表述錯(cuò)誤的是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于經(jīng)理信息系統(tǒng)特征的說(shuō)法中，正確的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

主要用來(lái)解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境及決策問(wèn)題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力的信息系統(tǒng)是（）。

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列選項(xiàng)，屬于企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）管理系統(tǒng)主要功能模塊的是（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

按照決策時(shí)間和群體成員地理上的鄰近程度，群體決策支持系統(tǒng)可以分為（）。

題型：多項(xiàng)選擇題