問(wèn)答題富華公司是一家專(zhuān)營(yíng)鉆石飾品的公司,該公司采用的銷(xiāo)售模式是網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售,但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品,并且該銷(xiāo)售模式下客戶(hù)不能試戴,所以銷(xiāo)售情況并不樂(lè)觀(guān),連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革,在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心,客戶(hù)可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴,然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買(mǎi),收到產(chǎn)品,確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款,使得顧客無(wú)后顧之憂(yōu)。要求:(1)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因,說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。(2)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。(3)簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中,克服變革的阻力要考慮哪些因素。(4)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

2.問(wèn)答題宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿(mǎn)意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上,陳總的批示是:"要敢于試行,積極探索,不要怕出問(wèn)題。"按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中,銷(xiāo)售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室,向他訴苦說(shuō):"王總,你看我們部門(mén)的總體考核指標(biāo),如市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等,確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)。不過(guò)具體到員工考核,我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋?zhuān)罱?jīng)理終于明白了,高興地走了。但是,更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平,開(kāi)始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí),王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太繁瑣了,不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō):"讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?"考核結(jié)束后,王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn),王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績(jī)效考核結(jié)束后,上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通,根本不知道自己的考核成績(jī),更談不上應(yīng)如何改進(jìn),只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門(mén)經(jīng)理了解情況,并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時(shí)間,他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。要求:(1)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的;宏遠(yuǎn)公司銷(xiāo)售部門(mén)的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度?(2)分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。(3)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。
5.問(wèn)答題甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司,多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場(chǎng)的需要;二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具;三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門(mén)--工程技術(shù)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門(mén)的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個(gè)產(chǎn)品/顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷(xiāo)。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé),但是,各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門(mén)。據(jù)說(shuō),這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過(guò)說(shuō)服工作,可以使職能部門(mén)的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門(mén)提供。但是,有關(guān)的職能部門(mén)只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門(mén)平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門(mén)和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會(huì)更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述:職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高,而職工根本就不敢提什么意見(jiàn),如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話(huà),輕則被經(jīng)理批評(píng),嘲弄一番,說(shuō)你工作不努力,重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴(kuò)大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定,然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是哪種?并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失?。浚?)該公司采取的是集權(quán)型,這對(duì)企業(yè)有何影響?并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?

最新試題

下列關(guān)于財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的計(jì)算公式中,不正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán),近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略,以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理,并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制,子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月,甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期,收購(gòu)了乙化肥廠(chǎng)。甲公司收購(gòu)乙化肥廠(chǎng)后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān),并計(jì)劃全面改變乙化肥廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略。2009年11月,甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作。要求:(1)編制預(yù)算常用的方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)。(2)該公司應(yīng)該要求乙化肥廠(chǎng)采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量不同觀(guān)點(diǎn)的表述中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營(yíng)企業(yè),2007年公司為未來(lái)5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況相符合的戰(zhàn)略。然而,在2010年由于種種原因,使得該戰(zhàn)略無(wú)法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括()。

題型:多項(xiàng)選擇題

甲集團(tuán)以往效益一直不錯(cuò),目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng),以適應(yīng)新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難,在這種情況下,甲集團(tuán)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)包括()。

題型:多項(xiàng)選擇題

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部(母公司)的作用僅限于作出購(gòu)買(mǎi)或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求:(1)說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,并說(shuō)明該類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。(2)針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類(lèi)型,分析其優(yōu)點(diǎn),并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類(lèi)型。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的說(shuō)法正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法,它是一種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法。要求:(1)說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī);(2)請(qǐng)針對(duì)四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo);(3)說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

題型:?jiǎn)柎痤}