單項選擇題

新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強調(diào)服務(wù)客戶，強調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點。
在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內(nèi)人員，包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡報；還有《高基點》是特別為地面服務(wù)人員提供的。《非常時刻》每個月發(fā)行一次，包括有12-16頁的新聞和評論，簡報的目標是使8000名機內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切，簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜
《非常時刻》也包括一個固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件，一半是投訴一半是贊揚信，公司很嚴肅地采納正當(dāng)?shù)呐u意見。《高基點》是雙月刊，大約是8－12頁，主要針對地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運輸。這個簡報和《高起點》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)，《高起點》一個固定的欄目是“服務(wù)建議”，主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽，從而提高公司的形象。對服務(wù)質(zhì)量的競爭和獎勵上也有固定的欄目。
新加坡航空公司通過機內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個月刊包括一個“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個來自博士的私人留言的欄目，博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計劃、新打算。有一個固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項目，例如，飛機庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營旅館。
博士說：“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗服務(wù)程序；研究新的科技對我們事業(yè)的作用，進一步提高我們的服務(wù)水平。”
博士又詳細解釋道：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調(diào)查并且和一些常客進行小組集中討論。我們確實收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美，而不是補救。的確，我們有很多相應(yīng)的計劃來彌補事故的發(fā)生，我們公布一個‘盡善盡美’的信條，對發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場提供彌補措施和公平的賠償。
有時我們使用《優(yōu)先》雜志，一個經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們征求旅客的信息反饋。”

ISO質(zhì)量管理原則的第一條是（）。

A.以客戶為中心
B.全面參與
C.領(lǐng)導(dǎo)作用
D.持續(xù)改進


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1.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！ 可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞。總經(jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。如果用盧因的三階段模型來看，A公司進行的變革，處在（）。

A.解凍階段
B.變革階段
C.再凍結(jié)階段
D.凍結(jié)階段

2.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！ 可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。追索變革失敗的原因時，有一條理由是“組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入”。這說明本次變革具有這樣的特點是（）。

A.這個組織是比較講究人情的，這會減輕變革的阻力
B.公司人員的素質(zhì)太差，不能達到變革的要求
C.大多數(shù)人是不能理性地接受改變的
D.缺乏充分調(diào)查研究，倉促上馬的

3.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！ 可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。A公司要想使變革成功，能夠采取的方法是（）。

A.繼續(xù)施加壓力，使人們接受變革
B.重新整合企業(yè)文化，使之與變革措施相適應(yīng)
C.解聘總經(jīng)理，重新找合適的人
D.解聘所有抵制變革的中層以上干部

4.單項選擇題深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。總經(jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！ 可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。人們之所以抵制變革，其中最關(guān)鍵的原因是（）。

A.害怕自己無法應(yīng)付變革
B.不信任發(fā)動變革的人
C.利益格局的改變
D.認為變革的理由是錯誤的

5.單項選擇題

深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。
A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。
一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。
二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。
三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點地工作。總經(jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！
可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。

人們對變革的接受需要一個過程和一些特定的階段，從剛宣布開始變革到最后接受變革，需要經(jīng)過的步驟順序是（）。

A.拒絕，抵制，憤怒和責(zé)備，接受，探究，融合
B.抵制，憤怒和責(zé)備，拒絕，接受，探究，融合
C.拒絕，探究，融合，抵制，憤怒和責(zé)備，接受
D.憤怒和責(zé)備，拒絕、抵制、接受、探究，融合