單項選擇題你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了本部門中一位經(jīng)營豐富的人負(fù)責(zé)這項工作。他在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這項任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）

A.高任務(wù)、高關(guān)系
B.高任務(wù)、低關(guān)系
C.低任務(wù)、高關(guān)系
D.低任務(wù)、低關(guān)系


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.單項選擇題

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：

認(rèn)識經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期效果。你認(rèn)為最可能的原因是什么？（）

A.工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實。
B.事先沒有作充分的宣傳。
C.事先沒有和工人充分溝通。
D.其他部門的管理者沒有給予配合

2.單項選擇題

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：

從案例中可以看出，認(rèn)識經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？（）

A.保健因素
B.激勵因素
C.改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵因素
D.信息不足難以判斷

3.單項選擇題

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：

從案例中發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反映了什么問題？（）

A.“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任
B.企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好
C.企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了
D.企業(yè)的各部門很難達(dá)成統(tǒng)一的意見

4.單項選擇題

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：

針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下4種。你認(rèn)為哪個看法更可??？（）

A.根本的原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手
B.為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行
C.在生產(chǎn)過程中的每個工序都設(shè)立檢驗員進(jìn)行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決
D.由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì)

5.單項選擇題

A公司的激勵問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一的方法是在一個特別車間設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。
在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和整件結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5%以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為，部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，生產(chǎn)就會非常困難和費時，內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強(qiáng)有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人掌握幾種操作技能，而不只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個完全不同的位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實行后，使每個人覺得意外的是，工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況，回答以下問題：

從案例中可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（）

A.同期控制
B.反饋控制
C.前饋控制
D.A和C