單項選擇題按照企業(yè)國際市場營銷參與程度，可以將國際市場營銷劃分為五個階段。哪個階段企業(yè)國際市場營銷參與程度最高？（）

A.非直接對外營銷階段
B.全球營銷階段
C.經(jīng)常性對外營銷階段
D.國際營銷階段


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

英荷殼牌石油公司的組織變革
英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的石油公司。1994年，其利潤已達到40億英鎊。然而，規(guī)模如此龐大、經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結構進行重大調整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克認為：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手；公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要；公司現(xiàn)行的組織結構不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。
作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司的重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。殼牌公司決定將倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達30％。僅此一項，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。
殼牌公司改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統(tǒng)的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按區(qū)域和部門進行多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按區(qū)域來安排公司的組織結構。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結構稱為矩陣結構。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。
改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的5個商業(yè)組織。這5大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司的改革并沒有對各地的分公司進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關系。上述5大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。
殼牌公司這次調整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構調整改變了以往多頭管理的狀況，使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結構在確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線分公司的主觀能動性。
西方企業(yè)界人士認為，殼牌公司精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機構正在發(fā)生深刻的變化。

殼牌公司于1985年對其組織結構進行改革的目的和內容是什么？
2.問答題

英荷殼牌石油公司的組織變革
英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的石油公司。1994年，其利潤已達到40億英鎊。然而，規(guī)模如此龐大、經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結構進行重大調整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克認為：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手；公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要；公司現(xiàn)行的組織結構不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。
作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司的重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。殼牌公司決定將倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達30％。僅此一項，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。
殼牌公司改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統(tǒng)的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按區(qū)域和部門進行多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按區(qū)域來安排公司的組織結構。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結構稱為矩陣結構。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。
改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的5個商業(yè)組織。這5大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司的改革并沒有對各地的分公司進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關系。上述5大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。
殼牌公司這次調整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構調整改變了以往多頭管理的狀況，使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結構在確保公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線分公司的主觀能動性。
西方企業(yè)界人士認為，殼牌公司精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機構正在發(fā)生深刻的變化。

殼牌公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結構的利弊有哪些？