初級(jí)中學(xué)信息技術(shù)信息技術(shù)教學(xué)目標(biāo)分析問(wèn)答題每日一練(2016.09.22)

來(lái)源：考試資料網(wǎng)
1.問(wèn)答題[綜合分析題] 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： --公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 --統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 （2）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？
2.問(wèn)答題

背景資料：
MBS是美國(guó)一家知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)；如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為4等的人在公司占極小的比例)；評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。
按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。
第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。
第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開(kāi)放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重
問(wèn)題：
(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表

(2)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析。說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。
5.問(wèn)答題

H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?
某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。
副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢購(gòu)火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
【思考問(wèn)題】
H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?