單項(xiàng)選擇題20世紀(jì)80年代，面對(duì)日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本*企業(yè)管理模式一時(shí)間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風(fēng)暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，另一方面也反映了日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)許多人又下結(jié)論說日本*企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，美國企業(yè)管理模式更加有效。對(duì)于這種情況，你贊同以下哪種說法？（）

A.對(duì)管理模式的評(píng)論必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變。
B.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性。
C.美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。
D.日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要。


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1.單項(xiàng)選擇題你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？（）

A.確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。
B.風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息。
C.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。
D.不確定性決策；可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)。

2.單項(xiàng)選擇題MBA：是商管理碩士的英文縮寫。有一位痙理在給MBA學(xué)員做講座時(shí)說：“MBA更準(zhǔn)確的定義應(yīng)是問題管理（Management by Accident），因?yàn)闆]有事故或不可預(yù)測事件，就不需要管理?！蹦阏J(rèn)為采納這位經(jīng)理的說法是否會(huì)對(duì)我國的MBA教育產(chǎn)生積極的影響？（）

A.會(huì)產(chǎn)生積極影響，特別是對(duì)如何培養(yǎng)高層次管理者很有啟發(fā)。
B.會(huì)產(chǎn)生不良影響，因?yàn)檫@會(huì)使得MBA教育不重視基礎(chǔ)管理工作，而管理者假如沒有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，也就無法處理事故或不可預(yù)測的事情。
C.沒有什么明顯的影響，類似的文字游戲太多了。
D.無法判斷。

3.單項(xiàng)選擇題某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）

A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。
B.總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。
C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理。
D.營銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

4.單項(xiàng)選擇題

現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)？（）

A.由于這兩個(gè)方案都有40％的可能失敗，所以，均不可能獲利。
B.第二方案的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大。
C.這兩個(gè)方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個(gè)方案沒有什么差別。
D.第二方案成功時(shí)可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好。

5.單項(xiàng)選擇題倉促上陣的新車間主任 張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。 今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。 次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。 周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。 張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露 天采掘隊(duì)來電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。 待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。 本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。 根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：（）

A.減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。
B.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。
C.馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。
D.不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。