鴻星證券公司是一家全國性的證券公司,1994年經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立,1995年在北京正式營業(yè),注冊資本1000萬元,經(jīng)過5次增資擴(kuò)股目前鴻星證券注冊資本為15億元。公司在北京設(shè)有地區(qū)總部,在上海、深圳設(shè)有辦事處,在全國大中城市設(shè)有20個(gè)營業(yè)部。公司自成立十多年來,始終保持穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展勢頭,2004年,鴻星證券公司利潤總額為1.8億元,在全國126家證券公司中名列第12位。經(jīng)過十多年的發(fā)展,鴻星證券公司最終形成以證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為基本架構(gòu)的較為完善的業(yè)務(wù)體系。
根據(jù)以往的經(jīng)營業(yè)績和目標(biāo)管理的具體要求,鴻星證券公司2006年的利潤總額目標(biāo)定為2.6億元,具體分解為:經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部1.2億元,投資銀行部6000萬元,資產(chǎn)管理部8000萬元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部拿到這一任務(wù)后,又進(jìn)一步向全國20個(gè)營業(yè)部進(jìn)行分配,其中楚天營業(yè)部的利潤目標(biāo)為1200萬元,與2005年利潤持平,這一利潤目標(biāo)是根據(jù)公司研發(fā)中心的分析報(bào)告,2006年我國股市出現(xiàn)大行情的可能性小于10%的前提下確定的。然而,2006年,股市持續(xù)向好。在6月30日大盤收市后,楚天營業(yè)部的利潤便已達(dá)1400萬元。與此同時(shí),公司新的利潤指標(biāo)下來了,要求楚天營業(yè)部2006年要完成2000萬元的利潤指標(biāo)。
這樣,原本已經(jīng)超額完成全年利潤指標(biāo)的楚天營業(yè)部的員工們想不通了,大家不斷的抱怨,很多人認(rèn)為,總部調(diào)整目標(biāo),說明公司對目標(biāo)管理的推行出爾反爾,工作作風(fēng)不嚴(yán)謹(jǐn)。如果今年沒有這一波大行情,如果今年上半年只完成400萬元的利潤指標(biāo),公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整利潤指標(biāo)呢?
A.目標(biāo)設(shè)立
B.目標(biāo)分解
C.目標(biāo)控制
D.目標(biāo)評定與考核
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夏雨碩士畢業(yè)后進(jìn)入一家中型企業(yè),半年后他被公司任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理。此前,他做過用戶服務(wù)部工程師,從事過公司新產(chǎn)品的市場調(diào)研、研發(fā)和新項(xiàng)目的可行性分析等工作。近來他感覺到一些來自項(xiàng)目組內(nèi)部的問題,主要表現(xiàn)如下:
項(xiàng)目組中個(gè)別成員不及時(shí)向他匯報(bào)工作進(jìn)度,需要他去詢問;
項(xiàng)目組召開討論會時(shí),參會人員對一個(gè)方案發(fā)生爭論,一人因意見相左而中途離開,退出討論;
一次總結(jié)會議上,一位老員工當(dāng)著很多人的面批評他工作中的一些問題,讓他覺得很難堪。
夏雨畢業(yè)后來到該公司僅半年多,他覺得這一點(diǎn)是員工不愿服從他管理的原因之一,他本人深知溝通在項(xiàng)目管理中的重要性,也盡可能地能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各方之間信息的交流和共享,但初出茅廬的他面對現(xiàn)在的局面還是感覺有些手足無措。
A.積極和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通
B.努力在團(tuán)隊(duì)中營造信任的氣氛
C.努力改正自己工作中存在的問題
D.其他都是
夏雨碩士畢業(yè)后進(jìn)入一家中型企業(yè),半年后他被公司任命為一個(gè)新項(xiàng)目的經(jīng)理。此前,他做過用戶服務(wù)部工程師,從事過公司新產(chǎn)品的市場調(diào)研、研發(fā)和新項(xiàng)目的可行性分析等工作。近來他感覺到一些來自項(xiàng)目組內(nèi)部的問題,主要表現(xiàn)如下:
項(xiàng)目組中個(gè)別成員不及時(shí)向他匯報(bào)工作進(jìn)度,需要他去詢問;
項(xiàng)目組召開討論會時(shí),參會人員對一個(gè)方案發(fā)生爭論,一人因意見相左而中途離開,退出討論;
一次總結(jié)會議上,一位老員工當(dāng)著很多人的面批評他工作中的一些問題,讓他覺得很難堪。
夏雨畢業(yè)后來到該公司僅半年多,他覺得這一點(diǎn)是員工不愿服從他管理的原因之一,他本人深知溝通在項(xiàng)目管理中的重要性,也盡可能地能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各方之間信息的交流和共享,但初出茅廬的他面對現(xiàn)在的局面還是感覺有些手足無措。
A.任務(wù)需要和團(tuán)隊(duì)需要
B.團(tuán)隊(duì)需要和個(gè)人需要
C.任務(wù)需要和個(gè)人需要
D.其他都是
最新試題
在團(tuán)隊(duì)中,哪種類型的成員通常能夠提出新穎的想法和解決方案()?
在團(tuán)隊(duì)決策中,哪種方法最注重成員之間的協(xié)商和妥協(xié)()?
在團(tuán)隊(duì)中,哪種類型的成員通常善于分析和解決問題()?
哪種類型的團(tuán)隊(duì)決策通常更注重團(tuán)隊(duì)成員的共識和共同意愿()?
哪種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)最適合處理需要多個(gè)部門或職能領(lǐng)域共同合作的項(xiàng)目()?
哪種類型的團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)成員之間的平等和共同決策()?
哪種類型的團(tuán)隊(duì)沖突最容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂和效率低下()?
哪種團(tuán)隊(duì)類型最適合處理需要快速響應(yīng)和靈活調(diào)整的臨時(shí)項(xiàng)目()?
哪些類型的團(tuán)隊(duì)可能面臨更多的挑戰(zhàn)()?
哪種類型的沖突通常是有益的,可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和成長()?