問答題

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮和滿足。
對于員工不要太吝嗇一些名號、頭銜，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長”、“代理”、“準(zhǔn)”等一般管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于什么。

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1.問答題

有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽為“門房園長”。這位園長勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。
 另一位園長除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實踐去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進行評教評學(xué)、師生對話、分類指導(dǎo)、全面驗收等活動，形成一個以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評價反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評估、獎懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M幼兒園。

領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括哪種因素。
2.問答題

有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽為“門房園長”。這位園長勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。
 另一位園長除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實踐去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進行評教評學(xué)、師生對話、分類指導(dǎo)、全面驗收等活動，形成一個以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評價反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評估、獎懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M幼兒園。

教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一位園長應(yīng)采取什么方式。
3.問答題

有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽為“門房園長”。這位園長勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。
 另一位園長除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實踐去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進行評教評學(xué)、師生對話、分類指導(dǎo)、全面驗收等活動，形成一個以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評價反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評估、獎懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M幼兒園。

第二位園長在摸索幼兒園教學(xué)方向時，時常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長的領(lǐng)導(dǎo)采取了什么方式。
4.問答題

有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽為“門房園長”。這位園長勤勞有余，卻忽視了幼兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起色。
 另一位園長除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實踐去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進行評教評學(xué)、師生對話、分類指導(dǎo)、全面驗收等活動，形成一個以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評價反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評估、獎懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M幼兒園。

第一位園長不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么方式
5.問答題

老范是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗。在技術(shù)科，每一位科員都認為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老范為技術(shù)科科長。老范上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作過，知道那是什么滋味。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老范的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小葉由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老范當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人”。第二個星期，老李由于忙著接待外賓，把一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老范又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當(dāng)老范要一份技術(shù)資料時，小林連著加班三天替他趕了出來，老范連一句表揚的話也沒有。到了月底，老范還在廠部會議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來，科室里也沒有了和諧團結(jié)的氣氛。

老范具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。