判斷題管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多寡成比例關(guān)系。

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3.問答題

先鋒通訊信息公司是一個以開發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個電信器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院電信系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個比較成熟，生產(chǎn)后投放市場銷路很好，第一年即扭虧為盈。 
總經(jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè)年度計劃會上，按照目標管理（MBO）的方法，將當年的經(jīng)營指標——100萬利潤作了分解：銷售部完成2000萬銷售額（按銷售利潤5%計算），制造部完成500萬設(shè)備的制造任務(wù)，開發(fā)部負責開發(fā)三個新產(chǎn)品，財務(wù)部要求資金利潤率提高2個百分點，成本下降2%，人事部對所有員工進行一次培訓(xùn)，培訓(xùn)費用掌握在20萬元以內(nèi)。 
在年度計劃會上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認為比去年增加50%的2000萬銷售額無法完成。總經(jīng)理在解釋了他所采用的目標管理新方法后，棉里藏針地說：如果你覺得實在完不成任務(wù)可以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標在沒有所對意見的情況下得以通過。 
開過年度計劃會后，總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領(lǐng)一批從事新產(chǎn)品開發(fā)。到年底、中試車間捷報頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷售和利潤指標都是未能完成。總經(jīng)理大惑不解，甚至懷疑當初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。

到底哪兒出了問題，你認為應(yīng)該怎么解決呢？