單項(xiàng)選擇題（）組織結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心機(jī)構(gòu)，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。

A.網(wǎng)絡(luò)型
B.事業(yè)部制
C.直線制
D.矩陣型


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3.問答題

A公司是一家大型民營企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進(jìn)入快速成長期，產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動(dòng)下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴(kuò)大的公司規(guī)模，加強(qiáng)管理，A公司聘請了管理咨詢公司，對管理進(jìn)行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議，A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，從2005年起，引進(jìn)了全面預(yù)算管理。
兩個(gè)生產(chǎn)廠是兩個(gè)子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。
A公司編制全面預(yù)算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù)，但是其基本流程是首先確定目標(biāo)銷售額、目標(biāo)利潤，然后倒擠出目標(biāo)成本，再按照可控原則將目標(biāo)成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責(zé)任單位將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，全年預(yù)算按月滾動(dòng)執(zhí)行。即在預(yù)算啟動(dòng)后，各部門每月仍然申報(bào)次月預(yù)算，一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行彌補(bǔ)，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
A公司在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預(yù)算的總目標(biāo)過高
目標(biāo)銷售額是全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。A公司制定的銷售目標(biāo)比上年實(shí)際銷售額增加近20％，增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較激烈。對于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司沒有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計(jì)劃和營銷策略的支持。因此這個(gè)目標(biāo)被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實(shí)證明，這個(gè)目標(biāo)脫離了公司實(shí)際，2005年第一季度僅完成全年預(yù)算收入的9％，第二季度也未見好轉(zhuǎn)，僅完成全年預(yù)算收入的9.3%。
由于預(yù)算目標(biāo)過高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費(fèi)用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費(fèi)用目標(biāo)是目標(biāo)收入扣除目標(biāo)利潤后的余額。在過高估計(jì)目標(biāo)收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲船高。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，因?yàn)橐恍┦∞k和部門根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，這樣，在收入預(yù)算不能完成的情況下，費(fèi)用卻大部分被花掉了。
2.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確
如前所述，銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的主要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高，由于2005年銷售比上年同期有所下降，使得實(shí)際與預(yù)算的差異更加突出。
按照全面預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行的思路，各省每月要滾動(dòng)申報(bào)次月預(yù)算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月上報(bào)的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收入，4、5月份實(shí)際實(shí)現(xiàn)的總收入僅為預(yù)算收入的60％和32％，當(dāng)6月份預(yù)算開始申報(bào)時(shí)，公司要求各省辦按照預(yù)計(jì)的最低水平上報(bào)預(yù)算收入，但是實(shí)際僅完成了39％。
由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動(dòng)上報(bào)預(yù)算時(shí)，沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。
3.費(fèi)用預(yù)算不合理
首先表現(xiàn)在費(fèi)用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費(fèi)用是剛性的，例如管理人員工資、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等，在審批時(shí)應(yīng)當(dāng)以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)，應(yīng)以全年工作計(jì)劃作為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費(fèi)用，例如商品進(jìn)場費(fèi)、商品陳列費(fèi)等，應(yīng)以合理的費(fèi)用率為審批標(biāo)準(zhǔn)；材料、人工的消耗，應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。
但是A公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報(bào)的預(yù)算打個(gè)折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例如部門上報(bào)100萬，決策者不分項(xiàng)目、不問理由，直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，善于夸大經(jīng)營中的費(fèi)用需求的部門往往能分配到更多的預(yù)算；二是下級部門產(chǎn)生心理預(yù)期，在上報(bào)費(fèi)用時(shí)，預(yù)留出水分，以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費(fèi)用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項(xiàng)費(fèi)用的分配不夠合理。例如倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)，上年的費(fèi)用率為0.5％，本年預(yù)算的費(fèi)用率達(dá)到1.25％，是去年的兩倍半。
其次是費(fèi)用的分類控制方式不合理。省辦的費(fèi)用按照事先確定的費(fèi)用率進(jìn)行控制，其他費(fèi)用除原材料外均被視為固定費(fèi)用，按總額進(jìn)行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費(fèi)用包括基本的管理費(fèi)用，例如工資、辦公經(jīng)費(fèi)等，也包括用于市場的費(fèi)用，例如商品的陳列費(fèi)用、大中型活動(dòng)的費(fèi)用等。省辦費(fèi)用預(yù)算是按照預(yù)算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入100萬元，若按照10％的固定費(fèi)用率，可申報(bào)的費(fèi)用預(yù)算不能超過10萬元。事實(shí)上省辦費(fèi)用并非全部是變動(dòng)成本。基本工資、租賃費(fèi)等屬于固定開支，即使銷售很低時(shí)也會(huì)發(fā)生，其他費(fèi)用例如大中型活動(dòng)的費(fèi)用能夠支持更多的銷量，但是與季節(jié)、活動(dòng)的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費(fèi)用率應(yīng)當(dāng)是波動(dòng)的，銷售越多，費(fèi)用率越低。
其他費(fèi)用按照總額進(jìn)行控制也不夠合理。例如倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)就屬于變動(dòng)或者半變動(dòng)費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費(fèi)用率進(jìn)行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完成時(shí)，倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)應(yīng)當(dāng)按比例削減。在按照總額進(jìn)行控制考核的制度下，倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)的預(yù)算實(shí)際上被放寬了。還有一些費(fèi)用例如燃料和動(dòng)力費(fèi)用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費(fèi)用預(yù)算的控制作用降低，還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預(yù)算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴(yán)重下滑，為節(jié)約費(fèi)用開支，A公司決定精簡機(jī)構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個(gè)銷售部，相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員，并鼓勵(lì)被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司又將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，將部分省辦由辦事處改為獨(dú)立承包人。
隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整，預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預(yù)算合并使用，除了減少人員工資預(yù)算外，沒有對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如削減其他費(fèi)用預(yù)算，調(diào)整收入預(yù)算以及重新調(diào)整考核指標(biāo)等。用原來的預(yù)算來約束精簡后的公司，由于預(yù)算的適應(yīng)性降低以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費(fèi)用控制沒有做到位
在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)主動(dòng)將費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費(fèi)用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報(bào)結(jié)的程序。A公司的費(fèi)用審批權(quán)主要由部門總監(jiān)掌握，預(yù)算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預(yù)算的開支由總經(jīng)理審批。財(cái)務(wù)在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預(yù)算要求的開支有權(quán)拒絕，或者要求執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預(yù)算額度合理安排費(fèi)用，也不了解費(fèi)用發(fā)生情況，有時(shí)候費(fèi)用已經(jīng)超過預(yù)算了，還繼續(xù)審批。
財(cái)務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財(cái)務(wù)沒有對全部費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制。二是控制力度不足。預(yù)算開始啟動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)僅對總部各部門的費(fèi)用進(jìn)行控制，后來才擴(kuò)大到省辦范圍。兩個(gè)子公司雖然按月申報(bào)預(yù)算，但是沒有納入財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。這使得兩個(gè)子公司的預(yù)算基本上流于形式，他們雖然也按月申報(bào)預(yù)算，但是預(yù)算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)沒有約束力。
另外，財(cái)務(wù)對省辦費(fèi)用的控制只落實(shí)到金額上，只要費(fèi)用總額沒有超過預(yù)算，不管是什么費(fèi)用項(xiàng)目，都可以按照正常程序發(fā)生和報(bào)結(jié)。這使得預(yù)算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費(fèi)用預(yù)算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費(fèi)用預(yù)算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析利用不足
預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表加工整理的，因?yàn)橹皼Q策者已經(jīng)得到了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心；預(yù)算管理委員會(huì)也一直沒有正常召開，所以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和利用。
預(yù)算執(zhí)行反饋的最主要問題是預(yù)算收入嚴(yán)重不能實(shí)現(xiàn)，但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報(bào)還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把主要精力放在增加銷售上，但是對于銷售預(yù)測不準(zhǔn)確（也許是虛報(bào)）的問題沒有重視。
盡管預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預(yù)算還是在公司運(yùn)行起來了。預(yù)算制度、工作程序已經(jīng)建立，各部門對預(yù)算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費(fèi)用劃分相對清晰合理，財(cái)務(wù)控制也比較嚴(yán)格，預(yù)算對總部費(fèi)用的控制起了一定作用，總體費(fèi)用水平有所下降，各部門執(zhí)行預(yù)算的意識(shí)也在加強(qiáng)。

要充分發(fā)揮預(yù)算的作用，A公司應(yīng)該做哪些調(diào)整？
4.問答題

A公司是一家大型民營企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進(jìn)入快速成長期，產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動(dòng)下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴(kuò)大的公司規(guī)模，加強(qiáng)管理，A公司聘請了管理咨詢公司，對管理進(jìn)行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議，A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，從2005年起，引進(jìn)了全面預(yù)算管理。
兩個(gè)生產(chǎn)廠是兩個(gè)子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。
A公司編制全面預(yù)算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù)，但是其基本流程是首先確定目標(biāo)銷售額、目標(biāo)利潤，然后倒擠出目標(biāo)成本，再按照可控原則將目標(biāo)成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責(zé)任單位將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，全年預(yù)算按月滾動(dòng)執(zhí)行。即在預(yù)算啟動(dòng)后，各部門每月仍然申報(bào)次月預(yù)算，一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行彌補(bǔ)，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。
A公司在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預(yù)算的總目標(biāo)過高
目標(biāo)銷售額是全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。A公司制定的銷售目標(biāo)比上年實(shí)際銷售額增加近20％，增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較激烈。對于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司沒有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計(jì)劃和營銷策略的支持。因此這個(gè)目標(biāo)被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實(shí)證明，這個(gè)目標(biāo)脫離了公司實(shí)際，2005年第一季度僅完成全年預(yù)算收入的9％，第二季度也未見好轉(zhuǎn)，僅完成全年預(yù)算收入的9.3%。
由于預(yù)算目標(biāo)過高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費(fèi)用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費(fèi)用目標(biāo)是目標(biāo)收入扣除目標(biāo)利潤后的余額。在過高估計(jì)目標(biāo)收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲船高。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，因?yàn)橐恍┦∞k和部門根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，這樣，在收入預(yù)算不能完成的情況下，費(fèi)用卻大部分被花掉了。
2.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確
如前所述，銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的主要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高，由于2005年銷售比上年同期有所下降，使得實(shí)際與預(yù)算的差異更加突出。
按照全面預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行的思路，各省每月要滾動(dòng)申報(bào)次月預(yù)算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月上報(bào)的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收入，4、5月份實(shí)際實(shí)現(xiàn)的總收入僅為預(yù)算收入的60％和32％，當(dāng)6月份預(yù)算開始申報(bào)時(shí)，公司要求各省辦按照預(yù)計(jì)的最低水平上報(bào)預(yù)算收入，但是實(shí)際僅完成了39％。
由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動(dòng)上報(bào)預(yù)算時(shí)，沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。
3.費(fèi)用預(yù)算不合理
首先表現(xiàn)在費(fèi)用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費(fèi)用是剛性的，例如管理人員工資、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等，在審批時(shí)應(yīng)當(dāng)以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)，應(yīng)以全年工作計(jì)劃作為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費(fèi)用，例如商品進(jìn)場費(fèi)、商品陳列費(fèi)等，應(yīng)以合理的費(fèi)用率為審批標(biāo)準(zhǔn)；材料、人工的消耗，應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。
但是A公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報(bào)的預(yù)算打個(gè)折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例如部門上報(bào)100萬，決策者不分項(xiàng)目、不問理由，直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，善于夸大經(jīng)營中的費(fèi)用需求的部門往往能分配到更多的預(yù)算；二是下級部門產(chǎn)生心理預(yù)期，在上報(bào)費(fèi)用時(shí)，預(yù)留出水分，以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費(fèi)用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項(xiàng)費(fèi)用的分配不夠合理。例如倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)，上年的費(fèi)用率為0.5％，本年預(yù)算的費(fèi)用率達(dá)到1.25％，是去年的兩倍半。
其次是費(fèi)用的分類控制方式不合理。省辦的費(fèi)用按照事先確定的費(fèi)用率進(jìn)行控制，其他費(fèi)用除原材料外均被視為固定費(fèi)用，按總額進(jìn)行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費(fèi)用包括基本的管理費(fèi)用，例如工資、辦公經(jīng)費(fèi)等，也包括用于市場的費(fèi)用，例如商品的陳列費(fèi)用、大中型活動(dòng)的費(fèi)用等。省辦費(fèi)用預(yù)算是按照預(yù)算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入100萬元，若按照10％的固定費(fèi)用率，可申報(bào)的費(fèi)用預(yù)算不能超過10萬元。事實(shí)上省辦費(fèi)用并非全部是變動(dòng)成本?；竟べY、租賃費(fèi)等屬于固定開支，即使銷售很低時(shí)也會(huì)發(fā)生，其他費(fèi)用例如大中型活動(dòng)的費(fèi)用能夠支持更多的銷量，但是與季節(jié)、活動(dòng)的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費(fèi)用率應(yīng)當(dāng)是波動(dòng)的，銷售越多，費(fèi)用率越低。
其他費(fèi)用按照總額進(jìn)行控制也不夠合理。例如倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)就屬于變動(dòng)或者半變動(dòng)費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費(fèi)用率進(jìn)行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完成時(shí)，倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)應(yīng)當(dāng)按比例削減。在按照總額進(jìn)行控制考核的制度下，倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)的預(yù)算實(shí)際上被放寬了。還有一些費(fèi)用例如燃料和動(dòng)力費(fèi)用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費(fèi)用預(yù)算的控制作用降低，還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預(yù)算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴(yán)重下滑，為節(jié)約費(fèi)用開支，A公司決定精簡機(jī)構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個(gè)銷售部，相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員，并鼓勵(lì)被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司又將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，將部分省辦由辦事處改為獨(dú)立承包人。
隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整，預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預(yù)算合并使用，除了減少人員工資預(yù)算外，沒有對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如削減其他費(fèi)用預(yù)算，調(diào)整收入預(yù)算以及重新調(diào)整考核指標(biāo)等。用原來的預(yù)算來約束精簡后的公司，由于預(yù)算的適應(yīng)性降低以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費(fèi)用控制沒有做到位
在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)主動(dòng)將費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費(fèi)用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報(bào)結(jié)的程序。A公司的費(fèi)用審批權(quán)主要由部門總監(jiān)掌握，預(yù)算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預(yù)算的開支由總經(jīng)理審批。財(cái)務(wù)在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預(yù)算要求的開支有權(quán)拒絕，或者要求執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預(yù)算額度合理安排費(fèi)用，也不了解費(fèi)用發(fā)生情況，有時(shí)候費(fèi)用已經(jīng)超過預(yù)算了，還繼續(xù)審批。
財(cái)務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財(cái)務(wù)沒有對全部費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制。二是控制力度不足。預(yù)算開始啟動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)僅對總部各部門的費(fèi)用進(jìn)行控制，后來才擴(kuò)大到省辦范圍。兩個(gè)子公司雖然按月申報(bào)預(yù)算，但是沒有納入財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。這使得兩個(gè)子公司的預(yù)算基本上流于形式，他們雖然也按月申報(bào)預(yù)算，但是預(yù)算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)沒有約束力。
另外，財(cái)務(wù)對省辦費(fèi)用的控制只落實(shí)到金額上，只要費(fèi)用總額沒有超過預(yù)算，不管是什么費(fèi)用項(xiàng)目，都可以按照正常程序發(fā)生和報(bào)結(jié)。這使得預(yù)算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費(fèi)用預(yù)算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費(fèi)用預(yù)算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析利用不足
預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表加工整理的，因?yàn)橹皼Q策者已經(jīng)得到了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心；預(yù)算管理委員會(huì)也一直沒有正常召開，所以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和利用。
預(yù)算執(zhí)行反饋的最主要問題是預(yù)算收入嚴(yán)重不能實(shí)現(xiàn)，但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報(bào)還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把主要精力放在增加銷售上，但是對于銷售預(yù)測不準(zhǔn)確（也許是虛報(bào)）的問題沒有重視。
盡管預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預(yù)算還是在公司運(yùn)行起來了。預(yù)算制度、工作程序已經(jīng)建立，各部門對預(yù)算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費(fèi)用劃分相對清晰合理，財(cái)務(wù)控制也比較嚴(yán)格，預(yù)算對總部費(fèi)用的控制起了一定作用，總體費(fèi)用水平有所下降，各部門執(zhí)行預(yù)算的意識(shí)也在加強(qiáng)。

A公司實(shí)施全面預(yù)算管理后出現(xiàn)諸多問題的原因是什么？

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