問(wèn)答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營(yíng)50多年來(lái)，于1981年第一次出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開(kāi)始對(duì)一些低效率的工廠及在紐約的公司實(shí)施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬(wàn)美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會(huì)在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬(wàn)美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬(wàn)汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。
史密斯剛踏進(jìn)GM時(shí)是在財(cái)務(wù)部門工作，身為財(cái)務(wù)部的一員，他說(shuō)：“通常其他部門不會(huì)對(duì)你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命。”“我一直覺(jué)得GM這些年來(lái)的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時(shí)到放棄一些計(jì)劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計(jì)劃若無(wú)政策性的管理，那是毫無(wú)價(jià)值的。”
傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過(guò)，1984年以來(lái)，GM經(jīng)過(guò)徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個(gè)傳統(tǒng)。史密斯簡(jiǎn)化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點(diǎn)擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營(yíng)。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對(duì)GM來(lái)說(shuō)，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說(shuō)：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來(lái)到更少、更節(jié)約?！?br /> 在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開(kāi)始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)政府與工業(yè)用的計(jì)算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長(zhǎng)率是20%，一些計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說(shuō)，最后計(jì)算機(jī)業(yè)界會(huì)淘汰至只有半打的國(guó)際性大公司可以存活下來(lái)，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個(gè)等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來(lái)共同制造機(jī)器人。
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營(yíng)運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動(dòng)手實(shí)行，鼓勵(lì)更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對(duì)其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下：
（1）現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個(gè)整體性的觀念。
（2）由于我們?cè)谄嚠a(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個(gè)很不錯(cuò)的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

通用汽車GM公司經(jīng)營(yíng)成功的特質(zhì)為何？

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1.問(wèn)答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營(yíng)50多年來(lái)，于1981年第一次出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開(kāi)始對(duì)一些低效率的工廠及在紐約的公司實(shí)施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬(wàn)美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會(huì)在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬(wàn)美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬(wàn)汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。 
史密斯剛踏進(jìn)GM時(shí)是在財(cái)務(wù)部門工作，身為財(cái)務(wù)部的一員，他說(shuō)：“通常其他部門不會(huì)對(duì)你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命。”“我一直覺(jué)得GM這些年來(lái)的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時(shí)到放棄一些計(jì)劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計(jì)劃若無(wú)政策性的管理，那是毫無(wú)價(jià)值的。”
傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過(guò)，1984年以來(lái)，GM經(jīng)過(guò)徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個(gè)傳統(tǒng)。史密斯簡(jiǎn)化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點(diǎn)擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營(yíng)。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對(duì)GM來(lái)說(shuō)，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說(shuō)：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來(lái)到更少、更節(jié)約。”
在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開(kāi)始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)政府與工業(yè)用的計(jì)算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長(zhǎng)率是20%，一些計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說(shuō)，最后計(jì)算機(jī)業(yè)界會(huì)淘汰至只有半打的國(guó)際性大公司可以存活下來(lái)，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個(gè)等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來(lái)共同制造機(jī)器人。 
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營(yíng)運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動(dòng)手實(shí)行，鼓勵(lì)更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對(duì)其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下： 
（1）現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個(gè)整體性的觀念。 
（2）由于我們?cè)谄嚠a(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個(gè)很不錯(cuò)的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

史密斯先生扮演哪些管理者的角色？
2.問(wèn)答題

巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營(yíng)中心旺不衰，在很大程度上歸功于它在長(zhǎng)期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。具體的講，這五項(xiàng)基本原則是：
1.職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同到工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能的保證所分配的工作，適合每一位職員的興趣和工作能力，巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。
（1）數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見(jiàn)每一位新雇員，以對(duì)他的興趣，工作能力有確切的了解。
（2）除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說(shuō)明和要求規(guī)范。
（3）利用電子數(shù)據(jù)庫(kù)，儲(chǔ)存量有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)。
（4）利用委任狀，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。
2.論功行賞
每位職工都對(duì)公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平，工作經(jīng)驗(yàn)，工作成績(jī)等有關(guān)。但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件。工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金，住房，公司股票等等。
3.通過(guò)基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，有專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)部人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料。而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員。這就保護(hù)了，有才能的職工。因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。
4.不斷改善工作環(huán)境和安全條件。
一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施。并設(shè)立彈性的工作時(shí)間，公司內(nèi)有11家食堂和飯店。每年提供400萬(wàn)頓膳食，每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔。并為體力勞動(dòng)者設(shè)洗澡的地方，這些深得公司雇員的好感。
5.實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。
巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣。積極投入工作，公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作，收集情報(bào)，檢查工作，解決矛盾，評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明。抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能是雇員更積極的投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。
該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則。但十年來(lái)，銷售額增長(zhǎng)了五倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多。每年還有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)出售。

你認(rèn)為該公司哪些做法值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，且論依據(jù)何在？