判斷題企業(yè)規(guī)模越大，其經(jīng)營的風(fēng)險性就越小。

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3.問答題

海爾兼并青島紅星器廠
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。
海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來”。
在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”（即6月到9月這段時間），幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去?！颁N售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為。
紅星的105位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。
事情更糟的是，紅星的洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié)（每個人及每筆交易）做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)：
● 以市場為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。
● 每個人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2-3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。95年時他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎：
“小神童”——一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī)（傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向國際市場出售）
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī)
在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。
在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號，他們的目標(biāo)是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。
“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)
海爾管理上有個80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。（摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海樂要求掌握全局的管理干部，要承?dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。
《海爾報》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)?，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任?！?海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。
——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點(diǎn)。
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。
海爾集團(tuán)針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場。在這個季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。
海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。
結(jié)合案例請回答下列問題：

用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？
4.問答題

海爾兼并青島紅星器廠  
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。  
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。  
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。  
海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來”。  
在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。  
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”（即6月到9月這段時間），幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為。  
紅星的105位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。  
事情更糟的是，紅星的洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。  
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。  
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié)（每個人及每筆交易）做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)：  
● 以市場為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。  
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。  
● 每個人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2-3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。  
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。95年時他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。  
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎：  
“小神童”——一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī)（傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向國際市場出售）  
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī)  
在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。  
在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號，他們的目標(biāo)是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。  
“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)  
海爾管理上有個80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。（摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期）  
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)?ldquo;必然”。海樂要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。  
《海爾報》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。” 海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。  
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開：  
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。  
——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。  
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點(diǎn)。  
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。  
海爾集團(tuán)針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場。在這個季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。  
海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。  
結(jié)合案例請回答下列問題：

紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？
5.單項(xiàng)選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團(tuán)公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計(jì)師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強(qiáng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司組織結(jié)構(gòu)變革收到了明顯效果，由此可以得出結(jié)論：（）

A.此項(xiàng)改革，Z公司已經(jīng)形成比較理想的模式
B.此項(xiàng)改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過渡模式
C.組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變革的影響是次要的
D.僅僅憑借企業(yè)的一時成果，無法說明此項(xiàng)變革的優(yōu)劣