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您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

海爾兼并青島紅星器廠
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負債率高達143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。
海爾集團認為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當然，最大的困難是讓他們認識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來”。
在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”（即6月到9月這段時間），幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去?！颁N售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認為。
紅星的105位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負責(zé)，不對市場負責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。
事情更糟的是，紅星的洗衣機質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當然這同海爾一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機的貨了。
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個部門的負責(zé)人到達了紅星：原咨詢認證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負至少80%的責(zé)任。
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)（每個人及每筆交易）做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：
● 以市場為中心，海爾洗衣機應(yīng)銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。
● 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2-3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機械學(xué)院。95年時他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎：
“小神童”——一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機（傳統(tǒng)上全自動洗衣機只向國際市場出售）
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機
在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。
在1995年年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號，他們的目標是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠遠超出了這個目標。
“范萍事件”與海爾文化的推進
海爾管理上有個80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。（摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海樂要求掌握全局的管理干部，要承?dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。
《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應(yīng)負什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強烈震動，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當然，多數(shù)工人認為這樣做公平，因為，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任?！?海爾洗衣機分管質(zhì)量的負責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質(zhì)量進行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開：
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。
——建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴峻的考驗，但柴永森總經(jīng)理還是堅持按海爾的文化做了。
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點。
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。在這個季節(jié)，當其它洗衣機產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。
海爾總裁張瑞敏認為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機行業(yè)中，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機已經(jīng)實現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機的企業(yè)。
結(jié)合案例請回答下列問題：

用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗是什么？
2.問答題

海爾兼并青島紅星器廠  
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負債率高達143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時，機構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工作人員對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險較大。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。  
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。  
海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。  
海爾集團認為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當然，最大的困難是讓他們認識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標上來”。  
在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。  
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按他們中一員的說法，一到“淡季”（即6月到9月這段時間），幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認為。  
紅星的105位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負責(zé)，不對市場負責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。  
事情更糟的是，紅星的洗衣機質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當然這同海爾一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機的貨了。  
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個部門的負責(zé)人到達了紅星：原咨詢認證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負至少80%的責(zé)任。  
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)（每個人及每筆交易）做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：  
● 以市場為中心，海爾洗衣機應(yīng)銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。  
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。  
● 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2-3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。  
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機械學(xué)院。95年時他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。  
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎：  
“小神童”——一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機（傳統(tǒng)上全自動洗衣機只向國際市場出售）  
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機  
在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會。作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。  
在1995年年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號，他們的目標是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠遠超出了這個目標。  
“范萍事件”與海爾文化的推進  
海爾管理上有個80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。（摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期）  
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強，造成選擇開關(guān)插頭錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)?ldquo;必然”。海樂要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。  
《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應(yīng)負什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強烈震動，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當然，多數(shù)工人認為這樣做公平，因為，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。” 海爾洗衣機分管質(zhì)量的負責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質(zhì)量進行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。  
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開：  
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。  
——建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴峻的考驗，但柴永森總經(jīng)理還是堅持按海爾的文化做了。  
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點。  
——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。  
海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。在這個季節(jié)，當其它洗衣機產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。  
海爾總裁張瑞敏認為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機行業(yè)中，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機已經(jīng)實現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機的企業(yè)。  
結(jié)合案例請回答下列問題：

紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？
3.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司組織結(jié)構(gòu)變革收到了明顯效果，由此可以得出結(jié)論：（）

A.此項改革，Z公司已經(jīng)形成比較理想的模式
B.此項改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過渡模式
C.組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變革的影響是次要的
D.僅僅憑借企業(yè)的一時成果，無法說明此項變革的優(yōu)劣

4.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司在推行組織變革的同時，還積極培育企業(yè)文化提出“今天不努力找市場，明天就到市場努力找工作”的精神理念，用以與市場經(jīng)濟相適應(yīng)。從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的框分析，它是屬于（）

A.淺層文化
B.中層文化
C.深層文化
D.無法判斷

5.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司分為集團公司和下屬公司，本案例中它們之間的關(guān)系屬于（）

A.控股與參股的關(guān)系
B.直線制的隸屬關(guān)系
C.規(guī)范的事業(yè)部制度管理
D.混合制管理方式