單項選擇題70年代人們追求的三大件是：手表、自行車和縫紉機；80年人們追求的三大件是：彩電、 冰箱和洗衣機；到了90年代，人們追求的三大件則是：住房、轎車和手機。這表明：（）

A.人們的需求層次發(fā)生了變化
B.人們的需求已進入到第三個層次
C.人們的需求層次并沒變化，只是生活水平有了三次大的提高
D.A+B+C


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4.問答題

R公司成立于20世紀40年代。該公司從成立初一直到1960年，都在為工業(yè)鍋爐生產(chǎn)恒溫器。在20世紀60年代至70年代期間，人們生活水平的提高產(chǎn)生了對家用中央取暖裝置的需求，因此，該公司引進了新型的恒溫器產(chǎn)品系列和與家用加熱鍋爐相關(guān)的設(shè)備。公司產(chǎn)品出售給鍋爐制造商，而不是鍋爐用戶。20世紀70年代，石油價格的提高對熱能防護有限公司沒什么影響，因為燃氣鍋爐需求的增加彌補了然油鍋爐需求的下降，且公司生產(chǎn)的恒溫器對兩種鍋爐設(shè)備都適用。公司在20世紀80年代得以穩(wěn)步發(fā)展，并于1986年在倫敦西部的一個發(fā)展中的新城鎮(zhèn)建立了新基地。到1990年止，公司近90%的營業(yè)額與稅前利潤來自家用鍋爐零部件的銷售，其余的則來自工業(yè)用零部件的銷售。實際上，所有銷售仍是與鍋爐制造商進行的。自從創(chuàng)辦人去世之后，公司一直都是合作經(jīng)營，為了雇員的利益，股東基金以信托方式保管。決策制定由合作成員推選出來的管理委員會負責。 
80年代后期，能源成本提高了，人們對環(huán)境問題也有了新的認識。因此，節(jié)能對暖氣裝置的工業(yè)用戶與家庭用戶都具有重要的經(jīng)濟與環(huán)境意義。R公司管理委員會認為節(jié)能可為未來發(fā)展提供機會。1992年初，他們開始進行市場與技術(shù)研究，以挖掘這一領(lǐng)域的潛能。到1993 年中期，這一活動產(chǎn)生了兩種方案，委員會將在1993年6月下旬開會討論。 
方案A：建議公司生產(chǎn)恒溫散熱器閥門，這些閥門安裝在每個散熱器上。當室內(nèi)溫度達到用戶所設(shè)的標準時，閥門就自動切斷流經(jīng)散熱器的熱水，這樣，室內(nèi)溫度就可以單個調(diào)控（與許多普通的中央溫控系統(tǒng)不同），給操作帶來極大的靈活性，同時也很經(jīng)濟。新閥門的生產(chǎn)是利用現(xiàn)有的生產(chǎn)流程，不需任何先進技術(shù)，因而不會有什么問題。不過，若要超過現(xiàn)有的產(chǎn)量，就還要添置一些機器。當然，部分產(chǎn)品可能會銷售給商業(yè)與公用部門（如辦公室、學校、醫(yī)院等），但家用領(lǐng)域是主要市場。銷售很可能是通過建筑商與各種自助商店進行。當然，也可以用直接郵購的形式供應家用安裝戶。 
方案B：建議R公司為工業(yè)暖氣裝置生產(chǎn)“能量監(jiān)控元件”。這些元件能檢測鍋爐與空氣溫度、廢氣成分、燃料流速等，并將示值讀數(shù)從傳感器傳送到微型信息處理機（“芯片”）進行分析，然后，芯片給鍋爐燃料與空氣調(diào)節(jié)裝置輸入正確的脈沖，以保證燃料的充分利用。這個方案在產(chǎn)品上應用了電子科技，將使公司進入一個新的專業(yè)領(lǐng)域。盡管與方案A一樣，要添置機器，但芯片可隨時買到，且必要的控制器的生產(chǎn)不會給現(xiàn)存的工廠類型帶來什么問題?？刂圃难b配需要新技術(shù)與“清潔”的裝配區(qū)域。當然，一部分產(chǎn)品可能直接銷售給鍋爐制造商，但更新現(xiàn)有設(shè)備這一領(lǐng)域?qū)⑹侵饕袌?，因此，銷售主要是針對現(xiàn)有的鍋爐用戶。 
在考慮產(chǎn)品方案的同時，人事部發(fā)言人，休·辛普森正在審查人員流失率等問題。最近，休參加了一次會議，談到專業(yè)人員流失率過高的問題。他認為有些建議對R公司是有益的。在詳細調(diào)查該公司境況的同時，休發(fā)現(xiàn)，在1993年3月底前的一年中，由于職位空缺，公司損失了60000個生產(chǎn)工時。而由于要滿足不斷增長的產(chǎn)品需求，工廠受到的壓力之大，已成為一個問題。另外，每年要花10萬英鎊來培訓那些替補人員。只要降低人員流失率，就可明顯節(jié)約開支。 
經(jīng)過再三考慮，休認為如果公司要每年減少50%的調(diào)離人數(shù)，只有在可變的行政管理費用上增加7萬英鎊。在說服委員會的其他成員接受他的計劃之前，他要先看看公司截至1993年3月底的收人與利潤帳目。

你認為可以用什么方法來減少R公司的人才流失？
5.單項選擇題

通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。
通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。
一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據(jù)來實施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經(jīng)濟典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。
開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。
將企業(yè)培養(yǎng)成了個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的，“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導到各級領(lǐng)導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周三由基層員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公交時，“一日廠長”可申訴自已的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
所謂員工第一，不但強調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。三天之后。他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想。
“員工第一”思想在通用電器的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實施該思想的要點包括：不開除員工，不設(shè)打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即便公司經(jīng)營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)。
總而言之，因為通用電器理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費解。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：

“員工第一”的觀念的實質(zhì)是：（）

A.管理者必須時刻把員工放在心上
B.員工是企業(yè)最寶貴的財富
C.不準解雇員工
D.企業(yè)與員工相互依存