單項選擇題以一切判斷可被重復(fù)驗證為事實依據(jù)的理論是（）

A.建構(gòu)主義
B.黑箱理論
C.唯象主義
D.耗散結(jié)構(gòu)


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1.單項選擇題活力曲線通過（）來發(fā)揮人的極限能力的績效體系。

A.競爭
B.合作
C.學(xué)習(xí)
D.互助

3.單項選擇題站在主客觀統(tǒng)一的角度，將主觀客體等位旁觀，以求達到主客觀觸為一體的認(rèn)知模式是（）

A.東方一元認(rèn)知
B.西方一元認(rèn)知
C.東方二元認(rèn)知
D.西方二元認(rèn)知

4.問答題

7年前，A企業(yè)還是一家在破產(chǎn)邊緣苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)時，一萬來工人在骯臟的工廠里懶散地為年產(chǎn)6萬輛50年代的瓦特堡牌轎車和貨車而漫不經(jīng)心地工作，平均每人每年生產(chǎn)6輛車。現(xiàn)在，該廠經(jīng)過重組后成為歐寶股份公司所屬的工廠，1840名員工每年可生產(chǎn)16萬輛現(xiàn)代化的可賽牌汽車，平均每人每年生產(chǎn)近72輛。 
廣這就是6.5億美元的新投資，結(jié)合西德的管理、熟練的技術(shù)工人和日本的精益生產(chǎn)方式，所帶來的巨大變化。 
倫敦經(jīng)濟情報局（EIU）已連續(xù)第二年將A企業(yè)列為歐洲生產(chǎn)效率最高的汽車廠，第二位是意大利麥爾非的菲亞特裝配廠，它們平均每個工人每年生產(chǎn)63.3輛汽車，前者比后者的生產(chǎn)效率高了10.69%。 
由于歐寶公司是美國通用汽車公司的子公司，所以說A企業(yè)的成功推動了美國通用公司的國際擴展和投資計劃。通用汽車公司計劃在阿根廷、波蘭、中國和泰國籌建A企業(yè)式的新廠，把海外生產(chǎn)能力提高25%。歐寶公司的重事長赫爾曼說：“如果我們在A企業(yè)干得并不出色，我想通用公司是不會這樣做的。” 
同時，由于汽車工業(yè)的技術(shù)含量日益提高，其生產(chǎn)方式也越來越精細(xì)——一個顯著的例子就是，過去在汽車工業(yè)的生產(chǎn)中，只要能夠解決2至3件突出的問題，就可以獲得很大的成功；而現(xiàn)在，往往要在解決35或45件小事情之后，才能有得以改進的機會。正因為如此，盡管歐寶公司的其它工廠在按照A企業(yè)的模式進行合理化的改造，但就總體的生產(chǎn)績效來看，它們還是比A企業(yè)要落后30%左右。而A企業(yè)本身也處于飛快的進步之中，目前它生產(chǎn)一輛汽車的工時又已經(jīng)比1995年時18~20小時要少得多。 
A企業(yè)生產(chǎn)效率高的一個主要原因是它只生產(chǎn)一種車型。該廠在1992年4月生產(chǎn)的是阿斯特拉牌汽車，現(xiàn)在則只生產(chǎn)三門可賽牌車，工人的工作制度是三班制。這種工作制度從精益生產(chǎn)方式的觀點看是最理想的狀況。 
當(dāng)然，A企業(yè)并不是通用集團中生產(chǎn)成本最低的，在這方面，最好的是歐寶公司在西班牙扎拉戈扎的廠子，該廠也生產(chǎn)可賽車。A企業(yè)與西班牙工廠相比成本較高是因為它沒有自己的車身制造車間，沖壓好的白車身件和80%的可賽車零部件，都要從西班牙運來。另一方面，A企業(yè)雇傭的是前民主德國地區(qū)的工人，雖然他們的工資水平比原來聯(lián)邦德國的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽車廠的工資水平要高很多。A企業(yè)目前已注意到成本的問題，并準(zhǔn)備著手解決。 
A企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)上與其它歐寶公司的工廠相比倒是并沒有太大區(qū)別，除了它擁有一項世界上獨一無二的水基面漆技術(shù)之外，其它則毫無新奇之處。但就是這項水基面漆技術(shù)，給A企業(yè)帶來了不少麻煩。由于這項新技術(shù)牽涉到汽車廠的許多零部件供應(yīng)商，其中哪一家出了問題都會使汽車的總成出現(xiàn)混亂。所以必須在各家供應(yīng)商那里將新技術(shù)進行嚴(yán)格檢測并確實合格之后，才能在裝配工廠里開始使用。而剛開始的時候由于協(xié)調(diào)工作沒有做好，導(dǎo)致A企業(yè)的生產(chǎn)一度陷于癱瘓。這件事情曾給歐寶公司的管理層造成了很大的震動，從此要求其屬下各分廠盡量采用已經(jīng)比較成熟的技術(shù)，而力爭使技術(shù)改進建立在已被實踐檢驗過的基礎(chǔ)之上。雖然最后還是解決了水基面漆的技術(shù)問題，但一朝被蛇咬，十年怕井繩，歐寶公司決不會在另外將新建的4座工廠里應(yīng)用它了。 
A企業(yè)采用的是通用公司稱之為網(wǎng)絡(luò)式的生產(chǎn)方式。與典型線性布置的生產(chǎn)方式相比，其工位布置是環(huán)形，工藝流程更合理，加工也更集中。經(jīng)過長期實踐證明，這種生產(chǎn)方式能降低對勞動力的需求，同時提高了生產(chǎn)效率。更重要的是，在這種網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)方式中，可以把5個用以機動的機器人擺在這兒或放在那兒，在安排得當(dāng)?shù)那闆r下，會給工藝流程帶來不同凡響的效果。 
A企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高于公司內(nèi)部要求，但歐寶公司并不認(rèn)為其產(chǎn)品是世界一流的。在這一點上，A企業(yè)有關(guān)人員的看法則比較中肯。他們認(rèn)為，產(chǎn)品的質(zhì)量不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還受產(chǎn)品設(shè)計和部件可靠性的影響。某些方面可賽車非常好，而在另外一些方面仍有改進余地。 
A企業(yè)推崇團隊觀念，工人和經(jīng)理都穿一樣的灰色運動褲、白襯衫，配戴標(biāo)志牌。這里沒有什么等級之分，企業(yè)總經(jīng)理下面是經(jīng)理助理、區(qū)域組長和組長，管理機關(guān)的辦公室也沒有什么墻壁間隔。就連總經(jīng)理也沒有單獨的辦公室，他和秘書們一同在大屋子里辦公。A企業(yè)還十分注重生產(chǎn)班組的作用，他們強調(diào)工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵工人進行小改小革——這是學(xué)習(xí)了日本的“不斷改進”的原則。歐寶公司的專家認(rèn)為A企業(yè)在各班組自行解決問題，消除浪費并提出建議方面，遠(yuǎn)勝過德國的任何一家公司。 
A企業(yè)的生產(chǎn)過程采用了CAMI公司和新聯(lián)合汽車制造公司的模式，其中新聯(lián)合汽車制造公司是通用和豐田在美國加州的合資廠，所以說A企業(yè)的生產(chǎn)帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由于A企業(yè)與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們并沒有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產(chǎn)方式相似的地方，并進一步進行優(yōu)化組合。 
比如說，A企業(yè)從CAMI得到了一個教訓(xùn)，那就是應(yīng)雇用有生產(chǎn)經(jīng)驗的人，因此約有l(wèi)200名工人是從原來的老A企業(yè)來的。而CAMI原來沒有這么做，它招的是沒有在汽車廠甚至沒有在工業(yè)口工作過的人。相比之下，這些原東德工人原有的技能使A企業(yè)大為受益。由于過去長期處于物資短缺狀況，他們在技術(shù)方面更能自力更生且富有創(chuàng)新精神。打個比方說吧，如果一個零件壞了，他們不像其他通用工廠的工人那樣，只是訂個新件并且坐著等，他們會去加工車間自己再做一件，因為過去就常買不著零件。所以這是一項很大的增益。A企業(yè)的工人工作積極主動性比較強，其缺勤率僅為3%，而其他歐寶工廠則為5%。 
A企業(yè)的零部件供應(yīng)商大多數(shù)集中在西班牙，當(dāng)?shù)氐膸准夜S只為它生產(chǎn)座椅、保險杠和塑料件。但總的來說，大多數(shù)當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)品質(zhì)量太差，而且供貨的時間也得不到保證，為了降低生產(chǎn)成本，歐寶公司打算幫助當(dāng)?shù)貜S商提高技術(shù)及質(zhì)量水平，但在短時間內(nèi)還達不到這個目標(biāo)。 
在這種情況下，A企業(yè)建立了一種與眾不同的供應(yīng)方式，即將供應(yīng)商盡量集中到西班牙，A企業(yè)通過鐵路準(zhǔn)時把它們一次運到工廠。從實踐的效果來看，這樣的做法還是比較可行的。 
談到這個前后發(fā)生過巨變的工廠，A企業(yè)的總經(jīng)理自信地說：“我們還將設(shè)計新的車型；明天會比今天更好。”

A企業(yè)前后發(fā)生的變化說明了什么問題？
5.單項選擇題

艾麗斯·約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實施。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。
結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項計劃。計劃運轉(zhuǎn)了幾個月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。
服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并不熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰，并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。
反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們認(rèn)為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。

從期望理論來看，約翰遜女士這一激勵計劃失敗的主要原因在于：（）

A.工作效率與取得報酬之間的關(guān)聯(lián)性
B.正反饋的作用
C.自我實現(xiàn)需要的重要性
D.物資獎勵的重要性