問答題某公司某種物品庫(kù)存有關(guān)信息如下：（1）年需求數(shù)量3600t。（2）購(gòu)買價(jià)格每噸25元。（3）年儲(chǔ)存費(fèi)率為16%。（4）每次訂購(gòu)費(fèi)用50元。（5）公司設(shè)定的安全庫(kù)存量200t。（6）訂貨提前期10天。計(jì)算：（1）該種物品的經(jīng)濟(jì)訂貨批量。（2）存貨水平為多少時(shí)應(yīng)補(bǔ)充訂貨。（3）應(yīng)為存貨準(zhǔn)備的資金。

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1.問答題西門子公司的采購(gòu)組合管理采購(gòu)組合管理這種采購(gòu)戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用，并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內(nèi)擁有420個(gè)采購(gòu)部門，并且在日本、新加坡和美國(guó)建立了3個(gè)國(guó)際采購(gòu)處。當(dāng)時(shí)，公司有4200名員工從事采購(gòu)。西門子采用采購(gòu)組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行（國(guó)際）協(xié)調(diào)。通過對(duì)西門子設(shè)在德國(guó)工廠的采購(gòu)部門進(jìn)行分析的結(jié)果，總共有410單位金額的采購(gòu)量，采購(gòu)了4425單位數(shù)量的零件，實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中，對(duì)所有采購(gòu)仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)，一般產(chǎn)品占采購(gòu)金額的25%，然而，該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55%，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96%。相比之下，戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5%，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26%，但是卻占到了采購(gòu)金額的75%。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分，可以把一般產(chǎn)品分為兩類：一類占6%的采購(gòu)金額，而零件數(shù)量占13%，涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16%；另一類產(chǎn)品采購(gòu)金額只占總金額的19%，而零件數(shù)卻達(dá)到了82%，提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商占總供應(yīng)商的83%。同理，可以對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩類，即把所有產(chǎn)品可以分為四類。西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其主要目的在于：降低采購(gòu)成本，降低采購(gòu)部門的工作量。西門子的采購(gòu)政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo)，以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作。請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題：

1．西門子公司的采購(gòu)組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
2．西門子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí)，主要考慮了哪些因素將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
3．結(jié)合案例，談?wù)劗?dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？
3.問答題A公司供應(yīng)商關(guān)系的管理A公司是一家日本的汽車制造公司，在全球已經(jīng)擁有43個(gè)國(guó)家的73個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，向全球超過150個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)供應(yīng)汽車，并且還擁有一個(gè)以150個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這種全球性的供應(yīng)鏈復(fù)雜性，對(duì)A公司如何有效地為經(jīng)銷商供給整車和零部件的物流提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。零部件是獨(dú)立制造的，然后再組裝。在A公司的全球供應(yīng)鏈中存在兩種類型的零配件。第一種是原裝配的部件，由其供應(yīng)商直接傳輸給生產(chǎn)整車的制造商以滿足每天的生產(chǎn)需要。第二種是備用部件，由相同的供應(yīng)商供給在北關(guān)市場(chǎng)的A公司的汽車零部件供應(yīng)商。A公司已經(jīng)組成了幾個(gè)任務(wù)小組，考察在4個(gè)供應(yīng)鏈流程中存在的改進(jìn)機(jī)會(huì)。任務(wù)小組的考察結(jié)果有助于形成公司未來的戰(zhàn)略方向。1．供應(yīng)商關(guān)系的管理供應(yīng)關(guān)系管理的日本風(fēng)格是建立謀求雙方長(zhǎng)期雙贏的聯(lián)盟關(guān)系，這種風(fēng)格運(yùn)用在了與所有供應(yīng)商的關(guān)系中，A公司的具體做法是挑選一個(gè)OEM供應(yīng)商作為特定部件的唯一供應(yīng)商，以便雙方長(zhǎng)期合作。他同時(shí)會(huì)給供應(yīng)商發(fā)記分卡，記分卡上標(biāo)出了哪些地方需要改進(jìn)和哪些地方需要因時(shí)變化。為了部件的分銷運(yùn)營(yíng)，A公司要精心挑選和管理承運(yùn)商和供應(yīng)商。公司保持著對(duì)進(jìn)貨和出貨運(yùn)輸?shù)目刂?。以及采用?核心承運(yùn)商"的觀念來減少所使用的承運(yùn)商的數(shù)量。2．利用外部資源／第三方直到三年前，A公司的所有配送中心都是自己所有和運(yùn)營(yíng)。出于對(duì)訂單準(zhǔn)確率和周轉(zhuǎn)時(shí)間控制的重要性認(rèn)識(shí)，公司在各個(gè)運(yùn)營(yíng)點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究。公司決定著手利用外部資源即采購(gòu)第三方物流服務(wù)來運(yùn)作它的幾個(gè)配送中心。公司希望利用外部資源增強(qiáng)其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。公司的物流經(jīng)理組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)著手實(shí)施這一項(xiàng)目，但是對(duì)于第三方物流供應(yīng)商的選擇是一個(gè)頭疼的問題，因?yàn)槌羞\(yùn)人的候選名單太多，有第三方物流公司、航空公司、運(yùn)輸企業(yè)、鐵路公司和航運(yùn)企業(yè)等。3．電子數(shù)據(jù)交換許多企業(yè)都已經(jīng)接受了使用電子商務(wù)進(jìn)行交易，以便減少錯(cuò)誤和降低成本，并且提高了服務(wù)水平。公司剛剛開始與供應(yīng)鏈的伙伴之間發(fā)送和接收電子信息。雖然客戶發(fā)出發(fā)票和向一些供應(yīng)商簽訂購(gòu)買訂單使用電子工具，已經(jīng)表明電子數(shù)據(jù)交換非常方便，但是和承運(yùn)商之間的簽訂單和支付流程仍然沒有使用電子數(shù)據(jù)交換，還是使用人工完成的。4．接收流程當(dāng)供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司的配送中心時(shí)，發(fā)票就送到公司并記在應(yīng)付賬上。當(dāng)接收到貨物時(shí)，就提貨單做出接收?qǐng)?bào)告和準(zhǔn)確船運(yùn)量的檢查。接收?qǐng)?bào)告送應(yīng)付賬戶管理處，然后把發(fā)票和報(bào)告匹配起來。如果兩者能夠吻合起來，就簽發(fā)支票并通過人工或者電子方式傳送給供應(yīng)商。向承運(yùn)商的支付流程也是同樣的。如果發(fā)票和報(bào)告有不一致的地方，就要和供應(yīng)商和承運(yùn)商進(jìn)行調(diào)解。在應(yīng)付賬戶管理處雇用了25個(gè)人。請(qǐng)根據(jù)上述案例回答以下問題。

1．請(qǐng)簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)一下A公司的供應(yīng)商管理。
2．A公司采購(gòu)第三方物流服務(wù)能給公司帶來什么樣的價(jià)值和潛在的風(fēng)險(xiǎn)？
3．請(qǐng)列出一些基本條件來幫助A公司減少候選承運(yùn)商的數(shù)量。
4．公司的電子數(shù)據(jù)交換和接受流程方面有哪些可以改進(jìn)的地方？

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預(yù)測(cè)方法某運(yùn)輸企業(yè)1-6月份的運(yùn)輸量分別為14萬t·km、17萬t·km、18萬t·km、21萬t·km、25萬t·km和26萬t·km，試用簡(jiǎn)單平均法預(yù)測(cè)該企業(yè)7月份的運(yùn)輸量。

題型：?jiǎn)柎痤}

某公司某種物品庫(kù)存有關(guān)信息如下：（1）年需求數(shù)量3600t。（2）購(gòu)買價(jià)格每噸25元。（3）年儲(chǔ)存費(fèi)率為16%。（4）每次訂購(gòu)費(fèi)用50元。（5）公司設(shè)定的安全庫(kù)存量200t。（6）訂貨提前期10天。計(jì)算：（1）該種物品的經(jīng)濟(jì)訂貨批量。（2）存貨水平為多少時(shí)應(yīng)補(bǔ)充訂貨。（3）應(yīng)為存貨準(zhǔn)備的資金。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．西門子公司的采購(gòu)組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？2．西門子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí)，主要考慮了哪些因素將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行分類？為什么要綜合考慮這些因素？3．結(jié)合案例，談?wù)劗?dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？

題型：?jiǎn)柎痤}

某手機(jī)制造廠去年某款手機(jī)的銷售量達(dá)到了30萬部，今年預(yù)計(jì)會(huì)比去年增加20%的銷量，生產(chǎn)30萬部手機(jī)某零件的需求量是60萬件，原來該零件供應(yīng)商主要有兩家A和B，A承擔(dān)70%，B承擔(dān)30%，A供應(yīng)商的生產(chǎn)能力是80萬件，已經(jīng)有40萬件的訂單，B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件，也已經(jīng)有了40萬件的訂單，測(cè)試的數(shù)量為此批零件數(shù)量的0.1%，樣品數(shù)量和機(jī)動(dòng)數(shù)量分別為0.05%，為了趕上國(guó)慶節(jié)的銷售，要求在9月1日之前（8月31日）完成認(rèn)證，認(rèn)證周期為半個(gè)月（15天），緩沖時(shí)間為15天，請(qǐng)計(jì)算采購(gòu)認(rèn)證商品數(shù)量和采購(gòu)開始認(rèn)證時(shí)間。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．請(qǐng)簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)一下A公司的供應(yīng)商管理。2．A公司采購(gòu)第三方物流服務(wù)能給公司帶來什么樣的價(jià)值和潛在的風(fēng)險(xiǎn)？3．請(qǐng)列出一些基本條件來幫助A公司減少候選承運(yùn)商的數(shù)量。4．公司的電子數(shù)據(jù)交換和接受流程方面有哪些可以改進(jìn)的地方？

題型：?jiǎn)柎痤}

某家化集團(tuán)的酒精可由三家供應(yīng)商提供，供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組就以下基本指標(biāo)確定了權(quán)數(shù)：技術(shù)水平-8；產(chǎn)品質(zhì)量-9；供應(yīng)能力-7；價(jià)格-7；地理位置-2；可靠性6；售后服務(wù)-3。評(píng)估小組逐項(xiàng)評(píng)估了每個(gè)供應(yīng)商的能力，匯總出下列供應(yīng)商評(píng)估表（見表3-1，有·格表示專家給分，空格表示專家不給分，a～j代表十位專家）。請(qǐng)對(duì)這三家供應(yīng)商進(jìn)行分析選擇（選擇第一、第二名，計(jì)算保留整數(shù)）。

題型：?jiǎn)柎痤}