問答題

案例分析題:E集團(tuán)公司總部位于北京,其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域,主要有保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人類對自身的健康日益關(guān)注。90年代以來,全球居民的健康消費(fèi)逐年攀升,對營養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類國際化產(chǎn)業(yè)中,醫(yī)藥保健是世界貿(mào)易增長最快的五個產(chǎn)業(yè)之一,保健食品的銷售額每年以13%的速度增長,但是該公司涉足保健品市場的時間很短,市場占有率很低,而且保健品產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè);白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟階段,市場增長緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長,E公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前5名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群;據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃,2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%的以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會展、甚至旅游開發(fā)項(xiàng)目等,成為國內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高的難得機(jī)遇和廣闊空間,該產(chǎn)業(yè)也成為增長率較快的產(chǎn)業(yè)之一,該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開展的較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場具有較高的市場占有率;生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè),E公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開門迎客。針對市場上保健品產(chǎn)品的狀況,E公司創(chuàng)新地開發(fā)了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品;E公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶為北京城里的兒童。
要求:(1)說明E集團(tuán)公司采用的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型,并簡述實(shí)施該種戰(zhàn)略的動因以及可能面臨的風(fēng)險;
(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型,并簡要說明理由;
(3)說明E公司對保健品業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用的競爭戰(zhàn)略類型,并簡要說明理由;
(4)E公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù),并簡要說明理由;
(5)簡述市場細(xì)分的有效標(biāo)志和目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型;
(6)至少列舉五種E公司生態(tài)旅游單元可能帶來的風(fēng)險及應(yīng)對這些風(fēng)險的工具。


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1.問答題

案例分析題:資料一:康華制藥(集團(tuán))有限公司(以下簡稱康華制藥或公司)是一家較早成立于我國東北地區(qū)的大型制藥企業(yè)集團(tuán),主要從事抗生素原料藥及制劑的生產(chǎn)和銷售,屬于醫(yī)藥行業(yè)中的化學(xué)藥品制造業(yè)。其產(chǎn)品涵蓋抗生素原料藥及制劑、中成藥等系列,主要產(chǎn)品市場占有率近年來穩(wěn)居全國第一位,是少數(shù)形成一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)享有一定知名度的化學(xué)藥品制造公司。通過長期努力,康華制藥逐步形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售齊頭并進(jìn)的企業(yè)發(fā)展格局。雖然其產(chǎn)品以低級仿制藥品為主,技術(shù)含量不高,導(dǎo)致在原料采購、銷售方面的定價能力有限,但相比國內(nèi)其他公司則仍具有較強(qiáng)的研發(fā)能力,研發(fā)并注冊了藥品監(jiān)管部門認(rèn)可的諸多國家級醫(yī)藥專利,培養(yǎng)了一批精通藥事法規(guī)、藥品生產(chǎn)的專業(yè)人員??等A制藥不僅擁有成熟的銷售渠道,同時鍛煉出了一支人員穩(wěn)定、市場營銷意識強(qiáng)、經(jīng)營能力突出的管理團(tuán)隊(duì)。但隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升,面臨較大財(cái)務(wù)風(fēng)險。隨著人口老齡化、居民健康意識的增強(qiáng)以及新醫(yī)改政策的實(shí)施,醫(yī)藥市場需求持續(xù)增長。雖然我國化學(xué)制藥企業(yè)數(shù)量多,但存在著規(guī)模普遍較小、知識產(chǎn)權(quán)亟待保護(hù)等問題。大量企業(yè)以低端化學(xué)原料藥制造為主,藥品品種雷同且藥性上相差無幾,創(chuàng)新能力不夠,國際市場競爭力較弱。近年來國家出臺多項(xiàng)政策支持制藥企業(yè)加快整合和鼓勵技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)集中度有所提高,行業(yè)前百強(qiáng)企業(yè)憑借先進(jìn)入市場的優(yōu)勢,較早完成了專利的積累,并擁有成熟的銷售渠道、成本優(yōu)勢和較高的品牌認(rèn)知度,因而這些制藥企業(yè)的市場份額達(dá)45%以上。由于藥品關(guān)系到人民生命健康和安全,因此國家建立了嚴(yán)格的法律體系來規(guī)范醫(yī)藥行業(yè),加強(qiáng)監(jiān)督藥品的研制、進(jìn)出口及上市后的銷售和使用。對化學(xué)藥品制造企業(yè)而言,成為了國家行政監(jiān)管的重點(diǎn)對象,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管要求逐步提高。另外,藥品價格也同樣受到國家監(jiān)管,國家會經(jīng)常出臺藥品價格政策和管理規(guī)定,使藥品定價受到約束。大部分的抗生素類藥品都屬于國家價格管理的范圍,預(yù)計(jì)在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi),降價的趨勢仍將持續(xù),行業(yè)的整體利潤率可能會繼續(xù)下降。
資料二:康華制藥為有效解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中的資金瓶頸問題,自2007年起一直謀求在上海證券交易所發(fā)行股票并實(shí)現(xiàn)上市。擔(dān)任其上市規(guī)范輔導(dǎo)的保薦機(jī)構(gòu),對照上市要求對公司已經(jīng)存在的董事會下屬的審計(jì)委員會在公司治理機(jī)制方面進(jìn)行梳理時發(fā)現(xiàn):現(xiàn)任審計(jì)委員會成員共3人,分別為副總經(jīng)理徐玲、董事長張亮以及獨(dú)立董事趙勇(某律師事務(wù)所律師)。召集人為副總經(jīng)理徐玲??等A制藥按照上市要求予以規(guī)范整改后,隨即改制為股份有限公司。在創(chuàng)立大會上,董事長張亮介紹了公司十年前所制定的以下中長期發(fā)展綱要:第一階段,將營銷管理作為各項(xiàng)工作的重中之重,加強(qiáng)對公司營銷管理部門的投入和建設(shè),積極探索和大膽創(chuàng)新營銷方法和理念,進(jìn)一步鞏固和提升抗生素原料藥及制劑的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。第二階段,積極探索和推進(jìn)與國際大型醫(yī)藥銷售公司的合作,開拓國際醫(yī)藥商業(yè)渠道,進(jìn)一步向海外推廣公司的品牌產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑,利用國際合作的橋梁和紐帶作用,在擴(kuò)大公司品牌產(chǎn)品出口的同時,提高公司在國際抗生素市場的知名度。第三階段,通過并購重組行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè),以抗生素為主的化學(xué)藥作平臺,打造生物藥、中藥、大健康產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)板塊,完善公司產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)公司逐漸向綜合性醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型;董事長張亮指出,公司發(fā)展計(jì)劃中的第一和第二階段已順利提前完成,未來幾年將圍繞第三階段的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。出席創(chuàng)立大會的股東對董事長張亮描述的公司發(fā)展綱要表示肯定,并要求公司治理層嚴(yán)格按照該計(jì)劃開展工作,力爭早日完成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的籌備與申報,康華制藥于2010年實(shí)現(xiàn)在上海證券交易所上市,成功募集發(fā)展所需資金。
資料三:為確保海外并購戰(zhàn)略的順利實(shí)施,康華制藥聘請了一家熟悉醫(yī)藥行業(yè)的全球性國際咨詢公司B公司負(fù)責(zé)目標(biāo)公司的甄別、篩選、估值以及收購洽談等事宜。B公司最終將目標(biāo)公司鎖定為在美國納斯達(dá)克上市的A公司。根據(jù)B公司出具的盡職調(diào)查報告顯示:(1)A公司為一家在美國注冊從事心血管疾病原料藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的小型法人機(jī)構(gòu),產(chǎn)品類別較為單一。業(yè)務(wù)遍布美國、歐盟等多個國家或地區(qū),在理解、適應(yīng)、遵循美國和歐盟藥品監(jiān)管方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。報告期內(nèi)客戶集中度較高,A公司對前五大客戶的銷售收入占其全部營業(yè)收入的比例超過85%,與五大客戶有著長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,結(jié)算貨幣主要為美元及歐元幣種。
(2)A公司專有的原料藥提取和純化技術(shù)、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制操作規(guī)程都是公司保持在行業(yè)內(nèi)競爭力的關(guān)鍵,而公司技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新不可避免地依賴核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員。
(3)A公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程長、工序復(fù)雜,且涉及乙醇等有機(jī)化學(xué)危險品的使用,在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生廢水、廢氣等污染物。為了安全穩(wěn)定地運(yùn)行,公司制定了一系列的質(zhì)量控制與安全生產(chǎn)制度。
(4)A公司產(chǎn)品的主要市場為美國和歐盟。由于經(jīng)濟(jì)仍未完全擺脫金融危機(jī)的影響,處于緩慢復(fù)蘇階段,歐美各國加強(qiáng)了對醫(yī)療費(fèi)用支出的控制,以致引發(fā)公司原料藥銷售價格持續(xù)下降,目前尚未完全擺脫下降趨勢。報告期末,A公司存貨余額較大,其中大部分是原材料和庫存商品。
(5)A公司的控股股東已經(jīng)將其所持股權(quán)的一半質(zhì)押給銀行債權(quán)人,為其銀行融資進(jìn)行擔(dān)保。
(6)根據(jù)美國法律,本次并購交易尚需獲得美國相關(guān)機(jī)構(gòu)反壟斷審查通過。
(7)2008年初,美國藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)與使用A公司產(chǎn)品有關(guān)的不良反應(yīng)個案,隨后引發(fā)了一些使用者的訴訟,其中大部分已達(dá)成和解,另有數(shù)起個別案件尚未與使用者達(dá)成和解,因而尚未結(jié)案。
要求:(1)根據(jù)資料一,利用波特五力模型對康華制藥所處化學(xué)藥品制造業(yè)的五種競爭力進(jìn)行分析。
(2)根據(jù)資料二,指出康華制藥在公司治理方面存在的不妥之處,并說明理由。
(3)根據(jù)資料二,分析康華制藥中長期發(fā)展的三個階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑。判斷各個發(fā)展階段分別屬于密集型戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型,并簡要說明理由。指出在康華制藥三個不同發(fā)展階段中可能采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡要分析理由。
(4)根據(jù)資料三,列出康華制藥收購美國A公司可能帶來的主要風(fēng)險,并簡述風(fēng)險的內(nèi)容。

2.問答題 案例分析題:資料一:沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前,沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場,員工總數(shù)200多萬人,分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國,在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展,目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家,社區(qū)店2家,同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機(jī)會。作為一個出色的企業(yè)公民,沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動,十二年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié),同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分,共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣,沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng),即專注于開好每一家店,服務(wù)好每一位顧客,始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場,均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時,幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量,從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購,提供更多的就業(yè)機(jī)會,支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前,沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上,與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴,與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年,在由上海商情——供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中,沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度最高指標(biāo),連續(xù)五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。2007年7月11日在美國《財(cái)富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來,以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過埃克森美孚,再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅(jiān)持“給普通百姓提供機(jī)會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨,取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉,對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表,出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會,進(jìn)一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上,為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈,沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策:到2010年,沃爾瑪中國將設(shè)計(jì)并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。到2012年,沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。
資料二:零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動,而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜,沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議,研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪,會議可決定降價,保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進(jìn)貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨,想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明,監(jiān)督有力,禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯,以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個配貨中心,都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心,再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng),公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng),每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼,將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時,計(jì)算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號,要求總部安排進(jìn)貨??偛繉ふ业截浽?,便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時間,一切安排有序,有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi),所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理,使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢,做到既不積壓存貨,銷售又不斷貨,加速資金周轉(zhuǎn),降低了資金成本和倉儲成本。壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告,大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為,價廉物美的商品就是最好的廠告,我們不希望顧客買1美元的東西,就得承擔(dān)20~30美分的宣傳、廣告費(fèi)用,那樣對顧客極不公平,顧客也不會對華而不實(shí)的商品感興趣。
資料三:市場競爭的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們,任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說,則更是如此。沃爾瑪即深諳此理,將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是:顧客是老板,顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經(jīng)理工作,其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別,你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快,沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值:要主動把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼,詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價格高低,保證顧客趁興而來,滿意而歸。
資料四:沃爾瑪也重視對職工勤儉、愛崗敬業(yè)風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說:“你關(guān)心你的同事,他們就會關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起,就受到“愛公司,如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員,都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況,勤儉節(jié)約,杜絕浪費(fèi),從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%,而全美零售業(yè)平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。
資料五:沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性,認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪,公司員工不被稱作雇員,而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為,顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功;反過來,公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個大家庭里,自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。
要求:(1)簡述企業(yè)使命的含義及包含的內(nèi)容,并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;
(2).簡述公司目標(biāo)體系包含的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的類型及具體內(nèi)容,并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);
(3)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和能力;
(4)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實(shí)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略,并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢;
(5)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn),并列舉評價核心能力的幾種方法;
(6)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?br /> (7)簡述企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。
3.多項(xiàng)選擇題下列各項(xiàng)中,屬于零基預(yù)算的不足的有()。

A.它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程
B.它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)
C.它可能強(qiáng)調(diào)長期利益而忽視短期利益
D.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

5.多項(xiàng)選擇題一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來判斷,這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識別成功關(guān)鍵要素的意義包括()。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)
B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息
C.能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較
D.可以按照相同方式定期報告關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)

最新試題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說法中,正確的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

天津亞億實(shí)業(yè)有限公司是國內(nèi)第一家開發(fā)羊奶制品并率先投放市場的專業(yè)羊乳制品生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品的主打品牌為“美可高特”系列,引進(jìn)國際先進(jìn)的除膻工藝徹底去除了羊奶中的膻味,同時不降低羊奶的營養(yǎng)成份,其核心技術(shù)是獨(dú)一無二的。該資料說明亞億實(shí)業(yè)擁有的無形資源是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

根據(jù)以上資料,判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型:問答題

根據(jù)資料可以看出,沃爾瑪致力于成本控制和服務(wù),從而提高核心能力,核心能力的關(guān)鍵測試包括哪些?

題型:問答題

加拿大COCO報告(1995)認(rèn)為:“控制”是一個組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體,實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”,風(fēng)險評估和風(fēng)險管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

針對凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。

題型:問答題

平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到()。

題型:多項(xiàng)選擇題

分析甲公司面對的風(fēng)險種類。

題型:問答題

甲公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè),目前已經(jīng)進(jìn)入成熟期,公司領(lǐng)導(dǎo)層為了避免投資和經(jīng)營風(fēng)險,決定與一家日化企業(yè)合作,開發(fā)日化新產(chǎn)品,這時候甲公司可采用的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列各項(xiàng)中,關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題