單項(xiàng)選擇題

案例分析題：
聚科公司的新型管理
有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個(gè)成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機(jī)會(huì)，即使有時(shí)職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動(dòng)率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達(dá)8％，產(chǎn)品的退貨率為4．5％，公司的營業(yè)狀況每況愈下。
在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進(jìn)工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實(shí)施了一些新的舉措。
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊(cè)，這本手冊(cè)有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項(xiàng)政策與措施，使每個(gè)職工了解到遠(yuǎn)景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望。
其次，對(duì)公司高級(jí)管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級(jí)管理人員(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等)，而新的制度規(guī)定，公司高級(jí)管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。
公司還新成立了一個(gè)工程管理部，這是一個(gè)富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進(jìn)工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項(xiàng)作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個(gè)部門的工作，加強(qiáng)了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于全勤和出勤較好的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個(gè)刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。
以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對(duì)勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費(fèi)時(shí)而不費(fèi)錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會(huì)議”。參加會(huì)議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級(jí)主管從中任意挑選20名參加會(huì)議。公司規(guī)定，每個(gè)月參加會(huì)議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機(jī)會(huì)當(dāng)面向高級(jí)主管暢談自己對(duì)公司工作的各種意見。
由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級(jí)主管人員從26人減少為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件；缺勤率由8％降為3．2％；產(chǎn)品退貨率由4．5％降為目前1.5%，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。
請(qǐng)根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

公司職工和高級(jí)主管人員的減少，說明：

A．有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等。
B．公司內(nèi)部適合擔(dān)當(dāng)高級(jí)主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對(duì)于高級(jí)主管的人選。
C．人員減少了，但效率卻提高了。
D．各級(jí)管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問題。