問答題

A公司1995年成立,是一家專業(yè)生產(chǎn)油漆涂料的股份制企業(yè)。經(jīng)過十多年的發(fā)展,A公司已經(jīng)建立了較完善的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷體系。目前產(chǎn)品有六大系列,共400多個品種,主要用于建筑物內(nèi)外墻、木器家具、金屬等表面涂飾,包括底漆、面漆、罩光漆等。產(chǎn)品的主要原料是成膜聚合物、溶劑、助劑和顏色填料等。不同顏色、不同用途品種的產(chǎn)品由不同種類的原料、按不同的比例和一定的配方構(gòu)成。每一種原料又分為不同的子系列原料,公司生產(chǎn)用的全部原材料總計有近1000種。
2007年6月某一天,高總經(jīng)理針對今年上半年不能按時交貨,引起很多客戶的抱怨,甚至取消訂貨合同,如不及時解決,將嚴(yán)重影響今年銷售目標(biāo)的完成的問題,組織銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、企劃部等部門的經(jīng)理緊急召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會議。
會上,高總經(jīng)理說:據(jù)銷售部反映,由于我們未能及時交貨,一家重要客戶取消了訂單,這種事情在最近3個月已經(jīng)發(fā)生了多次,問題很嚴(yán)重,已影響到公司的信譽(yù)。今天的會議,希望各部門系統(tǒng)地查找問題,認(rèn)真分析原因,針對性地提出解決方案。
銷售部經(jīng)理說:取消訂單的重要客戶是一家大型的建材裝飾公司,每年訂貨總需求量約為2500噸。去年年初開始與他們聯(lián)系,自今年3月份,該客戶分4次、少量地從A公司訂貨,考察A公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期和售后服務(wù)情況。經(jīng)過我們的努力,3周前該客戶終于與A公司簽訂了l5個品種、共300噸的大訂單,意味著與A公司開始深層次的合作。因為不能按時交貨,該客戶已從我們的競爭對手處訂貨了。
生產(chǎn)部經(jīng)理說:3周前銷售部就將該合同轉(zhuǎn)到我們部門,我們及時安排了生產(chǎn)計劃。因缺少的兩種主要原料遲遲不能到貨,而無法進(jìn)行生產(chǎn)。這種問題的原因,一是原料庫存品種不全、存貨數(shù)量不足、進(jìn)貨不及時,使排定的生產(chǎn)計劃不能生產(chǎn),打亂了整個生產(chǎn)計劃;二是市場預(yù)測不準(zhǔn)確,緊急訂貨品種多、數(shù)量大,經(jīng)常使我們無法正常安排生產(chǎn)計劃,經(jīng)常加班加點,生產(chǎn)秩序常常被打亂。
銷售部經(jīng)理說:我們可以通過提高生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)品庫存來解決這一問題。提高生產(chǎn)批量,一方面可以減少更換產(chǎn)品的時間,提高產(chǎn)量;另一方面如果庫存充足,銷售部門還可以“以產(chǎn)促銷”,多賣15%產(chǎn)品。
財務(wù)部經(jīng)理說:這種方法絕對不可以!目前公司的原料、半成品和成品庫存已經(jīng)很大了,占用了大量的資金,公司現(xiàn)金流量已經(jīng)非常緊張。
技術(shù)部經(jīng)理:如果采用提高生產(chǎn)批量、增加庫存的方法,必須注意產(chǎn)品的有效期問題。因為我們的產(chǎn)品和有些原料的有效期一般是兩年,有些是一年,最短的6個月,如果加大庫存,需要防止出現(xiàn)過期產(chǎn)品和原料的報廢。
生產(chǎn)部經(jīng)理說:我們的產(chǎn)品品種有400多種,一方面產(chǎn)品的訂貨周期短,產(chǎn)品的有效存儲期短;另一方面公司的現(xiàn)金流量又比較緊張,綜合考慮只能采取現(xiàn)在的少批量、高頻率的生產(chǎn)方式。做到這一點,希望各個部門積極配合。
供應(yīng)部經(jīng)理說:我們的工作也很被動,技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品要求我們緊急提供某些原料,生產(chǎn)部沒有考慮采購周期的問題,有時緊急供應(yīng)是不可能的。加上公司資金緊張,不付款,某些原料的供應(yīng)商不供貨。相反,有些原料訂貨后,又很長時間用不完,積壓在倉庫中。
銷售部經(jīng)理說:現(xiàn)在客戶要求越來越苛刻,訂貨周期越來越短,交貨數(shù)量和交貨期要求越來越嚴(yán),對產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越高,而且對售后服務(wù)越來越重視,這些給營銷工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。會議參加者紛紛反映情況、發(fā)表意見,討論非常熱烈……最后,高總經(jīng)理說:會議開得很好,大家反映了很多的問題,有些問題已經(jīng)到了不盡快解決會嚴(yán)重制約A公司持續(xù)發(fā)展的地步。會后,企劃部針對各部門反映的情況,進(jìn)行系統(tǒng)地分析,并擬定出解決方案,下周一召開專題會議進(jìn)行討論。
問題:
1.根據(jù)上述提供的資料和信息,分析和判斷A公司經(jīng)營生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要問題?
2.銷售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方法是否可行?為什么?
3.針對A公司存在的主要問題,提出改善建議?


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1.問答題

A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè),屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年,經(jīng)過將近40年的發(fā)展,目前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、檢測調(diào)試和監(jiān)測系統(tǒng),產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀(jì)80年代機(jī)械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式,經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后,有一定的變化,現(xiàn)在是計劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品,軍品嚴(yán)格按計劃生產(chǎn),即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù),下一年按計劃生產(chǎn),每年的計劃通常數(shù)量變化不大,變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經(jīng)驗憑直覺進(jìn)行協(xié)調(diào),制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分,這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產(chǎn)情況
A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下,生產(chǎn)任務(wù)相對均衡,當(dāng)沒有銷售指標(biāo)時,車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時的壓力,這時車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù),這樣不會產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時松時緊,加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車,包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后,買方在訂車合同中往往對某些外購件,比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝,這樣不但會使得工序增加,成本提高,而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。
2.庫存情況
A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放,外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件,它存放于配套庫。在A公司,自產(chǎn)零件種類較多,但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7:3。
配套庫的分類按A、B、C分類進(jìn)行,所謂A、B、C法,也就是零件的資金占用量大小法,公司零件分類如下:
A.甲類件(重要大件)單價≥1000元
B.乙類件(次要中件)100元≤單價<1000元
C.丙類件(小件)單價<100元
2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量
另外,在2006年的年終報表中,公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元,銷售收入為97639萬元,資金總額為l68773萬元,庫存資金占用23268萬元,凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。
3.供應(yīng)商情況
公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地,東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計,在公司的總裝線上,有60%為外購件,在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件,僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。
4.質(zhì)量情況
對公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下:A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。
這些問題的出現(xiàn),常常導(dǎo)致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫,延誤公司產(chǎn)品的交貨時間。
問題:
1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?
2.分析A公司目前面臨的主要問題?
3.從A公司的庫存情況看,企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
4.針對A公司所面臨的實際問題,提出適合A公司特點的改善建議。

3.問答題

我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品,基本上屬于國內(nèi)生產(chǎn)銷售,尚未在境外投資建廠;在國內(nèi)市場上十分暢銷,市場占有率不斷提高,已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅,在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。但國內(nèi)空調(diào)市場競爭異常激烈,該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國際市場,尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口,現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。
目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品,僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù),它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù),室內(nèi)機(jī)獨特的壓力傳感器控制技術(shù),實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng),出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置,并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡,實現(xiàn)了比較完美的舒適感。
嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點,具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇,代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢,具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能,人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競爭的實力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進(jìn)入國際市場的渠道,尤其是開辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T,進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后,請你回答以下問題:
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀,請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

4.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上,他們事無巨細(xì),大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為,大公司較為完善的組織管理體制,應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為,通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作,后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu),將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

對于參謀職權(quán)與直線職權(quán),下述說法中不正確的是:()

A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力
B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系
D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

5.單項選擇題

1916年,隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”,阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆,發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是,總裁杜蘭特只是贊賞,不予采納。到了1920~1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏,搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職,皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下,開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上,他們事無巨細(xì),大包大攬,反而事與愿違,造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為,大公司較為完善的組織管理體制,應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡,把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來,才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為,通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想,斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計劃,并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日,斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中,改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作,后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉,這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?,F(xiàn)代軍隊,特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式,許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu),將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉,但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明:我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車,聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車,就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多,而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品,在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為,通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變,即:1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了,增加了拉薩利,后來它也被淘汰了。
每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員,每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件,但價格和式樣有重疊之處。這樣,許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣,反之亦然。這樣,斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時,也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán),其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞,失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器,但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年,通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底,斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛,已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反,福特公司的市場份1921年是56%,而1940年是19%,不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司,而且次于克萊斯勒公司而成第三位,后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

在1940年前后,美國汽車市場是一種典型的:()

A.完全競爭市場
B.壟斷競爭市場
C.寡頭壟斷市場
D.完全壟斷市場