問答題

TCL獨創(chuàng)的物流切換秘密一臺TCL的王牌彩電從生產(chǎn)線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復(fù)運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應(yīng)迅速、經(jīng)濟實用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團曾經(jīng)計劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網(wǎng)點，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。事實上，以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。
其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經(jīng)營部，7000名銷售人員，17000家經(jīng)銷商，這無疑是一筆極大的財富。3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達運轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔起物流體系的功能。然而，使一個諾大的網(wǎng)絡(luò)有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行：回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL擁有在彩電業(yè)內(nèi)最為龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個機構(gòu)分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負擔之一，因為如何對這些機構(gòu)進行有效的物流管理和財務(wù)監(jiān)控確實比較成問題，對市場的反應(yīng)一直較慢。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個ERP系統(tǒng)卻得不到有效運轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進、銷、存管理系統(tǒng)，再上財務(wù)系統(tǒng)。這樣一來，也能夠熬到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應(yīng)。雖然這個系統(tǒng)并不能做到嚴格意義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務(wù)情況有個全面的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加，發(fā)運量數(shù)急劇增長，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運價創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。在目前的家電行業(yè)中，只有TCL和海爾建立了全國性的直接配送到門店的物流體系。在TCL"以速度打擊規(guī)模"的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。請回答下列問題：

（1）一般工商企業(yè)對自身物流業(yè)務(wù)有哪幾種處理方法？TCL使用了哪種？為什么用這種方法？
（2）TCL的物流方式為企業(yè)帶來了哪些好處？


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1.問答題海爾集團作為中國家電企業(yè)的龍頭，是較早開始物流改革的。它希望通過物流重組增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，有效地推動海爾的發(fā)展。海爾選擇零部件作為主要突破口，建立現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)庫存管理軟件，充分解決了零部件管理不先進、庫存資金占用大的問題，使其達到最先進水平。隨后向管理水平不能跟進的車間、分貨方和經(jīng)銷商推薦先進的作業(yè)方法。機械化搬運和標準化包裝隨之出現(xiàn)，采用符合國際標準托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱。在上述問題有所改進之后，檢驗環(huán)節(jié)的問題暴露，檢驗時間長造成庫存大量積壓。海爾于是取消了檢驗環(huán)節(jié)，將之分散到供方和第三方倉庫，大大的減少了庫存量和庫存資金積壓，目前只有三天的庫存量。海爾的物流發(fā)展計劃實施了一年收到非常明顯的效果，同時，海爾也利用第三方物流進行內(nèi)部配送，通過企業(yè)物流整合社會力量。海爾實施物流的困難主要包括兩方面。其一來自人們頭腦中的習(xí)慣思維問題，大家的觀念還是停留在是否能為自身帶來方便的階段。為此，海爾成立了專門從事物流改革推進的物流推進本部，由集團見習(xí)總裁親自負責。包括采購、配送、運輸三個事業(yè)部的物流推進本部使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其二是缺乏可以借鑒的相關(guān)經(jīng)驗，因此，海爾只能結(jié)合企業(yè)自身實際情況，在最短的時間內(nèi)摸索出適應(yīng)于海爾獨有的物流管理模式。目前，海爾內(nèi)部的物流事業(yè)部正在努力實現(xiàn)社會化，向其他企業(yè)提供服務(wù)，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。請回答下列問題：

（1）第四方物流是一個新興的物流概念，請比較其與案例中的第三方物流有何區(qū)別？
（2）海爾若要開展第四方物流，你認為其關(guān)鍵是什么？
2.問答題冠生園創(chuàng)建于一九一五年，至今已九十多年的歷史，是中國民族工業(yè)的名牌老字號企業(yè)，目前冠生園集團旗下有"冠生園"和"大白兔"兩個馳名商標。近幾年該集團的市場需求日漸增大，但運輸配送卻跟不上。配送效率低下，出現(xiàn)淡季運力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，且每年維持車隊運行的成本費用要上百萬元。為此冠生園集團通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強了企業(yè)的效益。2002年初，冠生園集團下屬合資企業(yè)達能餅干公司率先將產(chǎn)品配送運輸全部交給第三方物流。外包后，不僅配送準時準點，而且大量降低了費用。把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。因此，集團決定在系統(tǒng)內(nèi)推廣此做法，委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機構(gòu)。虹鑫物流通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準時、合理的車流路線，絕不讓車輛走回頭路。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。冠生園集團自委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在只需2~3天，而且實行門到門配送服務(wù)。由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，集團的銷售額有了較大增長，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)，更好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進包裝。第三方物流機構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，特別是中小企業(yè)所認識。美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查得出，上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。歐洲的很多倉儲和運輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。冠生園集團產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，自己配送運輸成本高、浪費大，他們實行物流外包戰(zhàn)略，結(jié)果5個月就節(jié)約了40萬元的費用，銷售額和利潤有了較大增長。按照供應(yīng)鏈的理論，當今企業(yè)之間的競爭實際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當今企業(yè)增強核心競爭力的一個有效的舉措。

根據(jù)以上案例，分析第三方物流的意義。
3.問答題第三方物流運作模式材料一：通用汽車公司（簡稱"通用"），是世界上最大的汽生產(chǎn)商，總部位于底特律，在美國的14個州中，大約有400個供應(yīng)商負責把各自的產(chǎn)品送到通用的30個裝配工廠進行組裝：原先通用采取的是卡車運輸，但卡車滿載率很低，導(dǎo)致庫存和配送成本急劇上升。在這種形勢下，通用選擇Penske專業(yè)物流為它提供第三方物流服務(wù)，期望能夠改進內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，降低成本。針對通用半成品的配送問題，Penske進行了詳細的調(diào)查并給出了他們的方案。Penske公司建議通用在Cleveland建立一個負責接受、處理、組配半成品的配送中心，Penske可以派人協(xié)助管理，同時提供運輸配送車輛（包括60輛卡車、72輛拖車）。對于通用的配送路線問題，Penske也進行了重新的規(guī)劃，他們提出可以通過自己的EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運輸車輛以便實現(xiàn)JIT送貨。為此，Penske還設(shè)計了最優(yōu)送貨路線，以增加供貨頻率，改進外部物流活動，全球衛(wèi)星定位追蹤車輛，實施共同配送降低空載率，這樣也減少了通用汽車的運輸單據(jù)處理費用。通用公司并非只有Penske一個物流合作伙伴，還有其他不同的公司負責不同的物流職能，國際最大的第三方物流公司Ryde負責其土星和凱迪拉克兩個事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，AlliedHoldings負責北美陸上車輛運輸，API公司、WWL公司負責產(chǎn)品的洲際運輸。材料二：福特汽車原來也擁有多個物流服務(wù)提供商為其提供現(xiàn)代化物流服務(wù)，但是福特并沒有從中獲利，眾多物流服務(wù)商之間缺乏聯(lián)系和溝通，各自分管的物流業(yè)務(wù)分割嚴重。為了改善這一情況福特將全球物流供應(yīng)商縮減到5個。然而1999年，全球最大的第三方物流供應(yīng)商Ryder最終成為了福特公司全球惟一一個全球物流網(wǎng)絡(luò)管理商。

根據(jù)上述材料，這兩個案例中出現(xiàn)的第三方物流運作模式有何異同？