問答題2006年11月初“中非合作論壇”在北京成功舉行。與會各方取得了豐碩的成果。中國三十多年來改革開放取得的巨大成就以及中國現在在國際社會中享有的聲望和地位，都極大地吸引了非洲各國。中國政府減免了非洲地區(qū)的巨額債務，同時承諾加強中國與非洲各國在金融、貿易、投資、文化、教育、衛(wèi)生等領域的合作力度。中國政府的這一重大舉措受到與會非洲各國的贊賞與歡迎，在非洲大地引發(fā)了“中國熱”。而“中國熱”升溫的直接結果是在非洲地區(qū)掀起了學習中文的熱潮。國內某知名電子辭典生產廠商抓住這一機會，迅速地推出針對母語為法語的非洲國家學習中文的電子辭典——“學得快"尊貴型漢語學習機，價格為200美元/臺，通過城市的百貨公司和電器專賣店銷售，并以電視廣告為主，平面媒體為輔進行促銷宣傳。它的銷售對象以接受過中等教育特別是接受過高等教育的政府職員和企業(yè)管理人員為主，該產品一經推出，廣受歡迎。三個月后該生產廠商又推出針對在校學生為主的“學得快”通用型漢語學習機，價格為99.8美元／臺。由于新產品價格低廉，非洲地區(qū)代理商的訂單接踵而來。對消費者市場進行市場細分的依據（變量）有哪些？

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國的國王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。當然它對英國王室還是網開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國貓王也只能勉強配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對不會掉下來（非常小的搖動性）。
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點后審查，發(fā)現它的零件損傷費僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個星期的時間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽‟賣出去。”
或許是背離了現代的經營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行?？墒堑搅朔▏囊蛔拇澹筌囕S忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數百公里。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?？伤麄內f萬沒有想到幾小時后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機到來，把整個車子修復得跟新車完全一樣，并對此次事故一再道歉。
數月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費用。不料到達倫敦之后公司負責人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強調絕對不會發(fā)生事故，因此我們應該替你換一根永遠不會折斷的車軸才對?！?
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因為不注意而發(fā)生故障，也大都會得到免費修復，勞斯萊斯認為消除故障就是公司的責任。

您認為勞斯萊斯的做法適合哪一類產品？
2.問答題

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國的國王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。當然它對英國王室還是網開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國貓王也只能勉強配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對不會掉下來（非常小的搖動性）。
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點后審查，發(fā)現它的零件損傷費僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個星期的時間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽‟賣出去。”
或許是背離了現代的經營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行?？墒堑搅朔▏囊蛔拇?，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數百公里。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?？伤麄內f萬沒有想到幾小時后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機到來，把整個車子修復得跟新車完全一樣，并對此次事故一再道歉。
數月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費用。不料到達倫敦之后公司負責人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強調絕對不會發(fā)生事故，因此我們應該替你換一根永遠不會折斷的車軸才對?！?
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因為不注意而發(fā)生故障，也大都會得到免費修復，勞斯萊斯認為消除故障就是公司的責任。

勞斯萊斯對顧客如此挑剔的做法你認同嗎？說明理由。
3.問答題

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。     
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國的國王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。當然它對英國王室還是網開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國貓王也只能勉強配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。     
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。     
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對不會掉下來（非常小的搖動性）。     
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點后審查，發(fā)現它的零件損傷費僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。     
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個星期的時間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽‟賣出去。”     
或許是背離了現代的經營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行。可是到了法國的一座荒村，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數百公里。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空。可他們萬萬沒有想到幾小時后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機到來，把整個車子修復得跟新車完全一樣，并對此次事故一再道歉。     
數月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費用。不料到達倫敦之后公司負責人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強調絕對不會發(fā)生事故，因此我們應該替你換一根永遠不會折斷的車軸才對。” 
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因為不注意而發(fā)生故障，也大都會得到免費修復，勞斯萊斯認為消除故障就是公司的責任。

勞斯萊斯的定位是什么？
4.問答題

麥考林一直以來是由DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現在都高達50%左右?？珊髞頌榱松鲜?，其風投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復合渠道。即目錄、網購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經走入了死胡同。
麥考林何以走到今天？
對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯網客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數百家店鋪，并不可能在很快的時間內提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。
從店鋪構成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。
查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關店的趨勢不可遏制。
三條腿走路的死穴
復合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店鋪選擇。
因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現金才能快速回籠資金。殊不知現在好的店鋪，包括轉讓費和按金在內，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現出對線上的幫助，只是增加了虧損。
2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。
麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經銷商到底能堅持多久？
在現階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠尋找到合適的鋪面快速拓展？
另外，以麥考林現有的產品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。
3.拿著DM到實體店一看，無語了。
DM和B2C銷售模式導致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣?？墒菫槭裁碊M和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。
4.毛利率不給力
麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現在越來越高的店鋪租金？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。
5. 推廣方式的可控與不可控。
線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。
舉個簡單的例子：在門戶網站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。
此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。
麥考林，你太著急了
在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經大規(guī)模地開始了渠道復合化，這使得中國的渠道更加復雜多樣。按說操作這樣復雜的渠道應該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結果適得其反，現在反而成了美國投資者訴訟的對象。
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標和做法已經南轅北轍了。
做街邊店鋪要想贏利，多數要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應付上市需求，應該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？ 麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎上，用幾款性價比高的產品尤其是數十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。
可是麥考林太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設麥考林發(fā)展得慢一點，但產品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。

請為麥考林的提出適當的營銷對策。
5.問答題

麥考林一直以來是由DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現在都高達50%左右?？珊髞頌榱松鲜校滹L投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復合渠道。即目錄、網購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經走入了死胡同。   
麥考林何以走到今天？   
對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。   
麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯網客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數百家店鋪，并不可能在很快的時間內提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。   
從店鋪構成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發(fā)展線下業(yè)務的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。   
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。   
查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關店的趨勢不可遏制。   
三條腿走路的死穴   
復合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現在怎么反而成了掣肘？   
1.中了邪的店鋪選擇。   
因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，它必須收現金才能快速回籠資金。殊不知現在好的店鋪，包括轉讓費和按金在內，占用的錢比商場更多。它中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現出對線上的幫助，只是增加了虧損。   
2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。
麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經銷商到底能堅持多久？   
在現階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠尋找到合適的鋪面快速拓展？   
另外，以麥考林現有的產品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。   
3.拿著DM到實體店一看，無語了。   
DM和B2C銷售模式導致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣?？墒菫槭裁碊M和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。   
4.毛利率不給力   
麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現在越來越高的店鋪租金？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。   
5. 推廣方式的可控與不可控。   
線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。   
舉個簡單的例子：在門戶網站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。   
此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。   
麥考林，你太著急了   
在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經大規(guī)模地開始了渠道復合化，這使得中國的渠道更加復雜多樣。按說操作這樣復雜的渠道應該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結果適得其反，現在反而成了美國投資者訴訟的對象。   
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標和做法已經南轅北轍了。   
做街邊店鋪要想贏利，多數要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應付上市需求，應該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？   麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎上，用幾款性價比高的產品尤其是數十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。   
可是麥考林太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設麥考林發(fā)展得慢一點，但產品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。

麥考林的“復合渠道”出了什么問題？