注冊(cè)會(huì)計(jì)師成本管理會(huì)計(jì)問答題每日一練(2019.08.03)

來源：考試資料網(wǎng)
2.問答題ABC公司甲產(chǎn)品經(jīng)兩道工序加工，采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法分配各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用。2006年4月，甲產(chǎn)品生產(chǎn)完工500件，本月投產(chǎn)450件。月初在產(chǎn)品數(shù)量為：第一道工序300件，第二道工序300件。月末在產(chǎn)品數(shù)量為：第一道工序350件，第二道工序200件。其他有關(guān)資料如下：（1）原材料在生產(chǎn)開始時(shí)一次投入，單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)材料消耗定額為40千克。（2）甲產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額為50小時(shí)，其中第一道工序?yàn)?0小時(shí)；第二道工序?yàn)?0小時(shí)。每道工序在產(chǎn)品工時(shí)定額（本工序部分）按本工序工時(shí)定額的50%計(jì)算。（3）材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為10元/千克，標(biāo)準(zhǔn)工資率為8元/小時(shí)，變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率為5元/小時(shí)。（4）假設(shè)該公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本和變動(dòng)成本計(jì)算制度相結(jié)合的方式計(jì)算產(chǎn)品成本。（5）本月購入原材料50000千克，材料的實(shí)際價(jià)格為12元/千克，本月生產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際領(lǐng)用19000千克；本月實(shí)際使用直接人工20000小時(shí)，實(shí)際支付工資200000元；本月實(shí)際發(fā)生變動(dòng)制造費(fèi)用120000元。要求：（1）按工時(shí)定額計(jì)算甲產(chǎn)品各工序在產(chǎn)品的完工率。（2）根據(jù)工時(shí)定額確定的完工率計(jì)算甲產(chǎn)品在產(chǎn)品和本月完成的約當(dāng)產(chǎn)量。（3）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度，分別計(jì)算本月生產(chǎn)費(fèi)用、完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本。（4）計(jì)算各項(xiàng)成本差異（材料價(jià)格差異在購入時(shí)確認(rèn)）。（5）簡述各項(xiàng)變動(dòng)成本費(fèi)用產(chǎn)生差異的具體原因。
3.問答題R公司計(jì)劃投產(chǎn)新產(chǎn)品高性能電動(dòng)車電池，預(yù)計(jì)月盈虧臨界點(diǎn)銷售額為5000萬元，企業(yè)的正常月生產(chǎn)能力為60萬件。經(jīng)市場調(diào)查，市場上同類產(chǎn)品價(jià)格為120元/件。財(cái)務(wù)總監(jiān)甲經(jīng)過分析認(rèn)為，公司設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力過低，致使盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率過高、安全邊際和安全邊際率過低，企業(yè)的利潤難以提高。但經(jīng)過論證，公司生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到飽和。為了提高利潤，必須從提高銷售息稅前利潤率入手，甲從安全邊際率、盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率、邊際貢獻(xiàn)率和變動(dòng)成本率4個(gè)指標(biāo)分析了提高銷售息稅前利潤率的方法，并對(duì)有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)利潤的具體影響進(jìn)行了敏感分析，提出了具體的改進(jìn)措施。要求：（1）簡述盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率和安全邊際率的含義及二者之間的關(guān)系；（2）說明安全邊際、盈虧臨界點(diǎn)銷售額和利潤的關(guān)系；（3）甲列舉了4個(gè)指標(biāo)，指出4個(gè)指標(biāo)如何變化，企業(yè)才能提高銷售息稅前利潤率；（4）說明本量利分析的敏感分析主要研究和分析哪些問題，R公司的敏感分析應(yīng)該從哪些指標(biāo)入手。
4.問答題D集團(tuán)下設(shè)3個(gè)分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，公司將3個(gè)分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進(jìn)行考核。有關(guān)資料為：第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價(jià)格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過1000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎(jiǎng)勵(lì)。第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A?？梢詫?duì)外銷售，也可以出售給第三分公司用于更高級(jí)產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季須完成800萬元的營業(yè)利潤，超過部分按2%給予獎(jiǎng)勵(lì)。第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級(jí)產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對(duì)項(xiàng)目的投資，產(chǎn)品可自主定價(jià)，只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司每月投資報(bào)酬率要高于15%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。要求：（1）分別說明3個(gè)分公司屬于什么類型的責(zé)任中心并說明原因。（2）第一分公司經(jīng)理甲認(rèn)為應(yīng)該全力應(yīng)用分公司的生產(chǎn)能力，因此，在總公司第一季度下達(dá)生產(chǎn)10000件指標(biāo)的情況下，指揮職工加班加點(diǎn)，完成了15000件。季度考評(píng)時(shí)作為業(yè)績上報(bào)了集團(tuán)公司。請(qǐng)說明其做法是否正確，并說明理由。（3）簡述第二分公司的考核指標(biāo)，并說明總公司確定的考核指標(biāo)是否恰當(dāng)。（4）第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請(qǐng)說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格。（5）從公司總體利益出發(fā)，說明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說明如何改進(jìn)及改進(jìn)原因。