背景資料：
MBS是美國(guó)一家知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)；如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為4等的人在公司占極小的比例)；評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。
按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。
第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。
第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重
問題：
(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表
(2)對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析。說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。
