單項選擇題組織文化是處于一定社會經(jīng)濟(jì)文化背景下的組織在長期發(fā)展的過程中逐步生成和發(fā)展起來的獨(dú)特的價值觀，其中制度文化處于組織文化的哪個層次（）

A.中層
B.表層
C.深層
D.淺層


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3.問答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營50多年來，于1981年第一次出現(xiàn)營運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開始對一些低效率的工廠及在紐約的公司實施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。
史密斯剛踏進(jìn)GM時是在財務(wù)部門工作，身為財務(wù)部的一員，他說：“通常其他部門不會對你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命。”“我一直覺得GM這些年來的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時到放棄一些計劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計劃若無政策性的管理，那是毫無價值的。”
傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過，1984年以來，GM經(jīng)過徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個傳統(tǒng)。史密斯簡化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國競爭廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對GM來說，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來到更少、更節(jié)約?！?br /> 在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計、開發(fā)政府與工業(yè)用的計算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長率是20%，一些計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說，最后計算機(jī)業(yè)界會淘汰至只有半打的國際性大公司可以存活下來，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來共同制造機(jī)器人。
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動手實行，鼓勵更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下：
（1）現(xiàn)在的營運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個整體性的觀念。
（2）由于我們在汽車產(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個很不錯的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

通用汽車GM公司經(jīng)營成功的特質(zhì)為何？
4.問答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營50多年來，于1981年第一次出現(xiàn)營運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開始對一些低效率的工廠及在紐約的公司實施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。 
史密斯剛踏進(jìn)GM時是在財務(wù)部門工作，身為財務(wù)部的一員，他說：“通常其他部門不會對你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命。”“我一直覺得GM這些年來的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時到放棄一些計劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計劃若無政策性的管理，那是毫無價值的。”
傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過，1984年以來，GM經(jīng)過徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個傳統(tǒng)。史密斯簡化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國競爭廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對GM來說，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來到更少、更節(jié)約。”
在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計、開發(fā)政府與工業(yè)用的計算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長率是20%，一些計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說，最后計算機(jī)業(yè)界會淘汰至只有半打的國際性大公司可以存活下來，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來共同制造機(jī)器人。 
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動手實行，鼓勵更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下： 
（1）現(xiàn)在的營運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個整體性的觀念。 
（2）由于我們在汽車產(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個很不錯的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

史密斯先生扮演哪些管理者的角色？
5.問答題

巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中心旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。具體的講，這五項基本原則是：
1.職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同到工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能的保證所分配的工作，適合每一位職員的興趣和工作能力，巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。
（1）數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣，工作能力有確切的了解。
（2）除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范。
（3）利用電子數(shù)據(jù)庫，儲存量有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)。
（4）利用委任狀，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。
2.論功行賞
每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平，工作經(jīng)驗，工作成績等有關(guān)。但最主要的因素是職工的個人表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件。工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金，住房，公司股票等等。
3.通過基本和高級的訓(xùn)練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外，巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計劃，有專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)部人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料。而且每個人都了解自己在哪個崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員。這就保護(hù)了，有才能的職工。因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會。
4.不斷改善工作環(huán)境和安全條件。
一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施。并設(shè)立彈性的工作時間，公司內(nèi)有11家食堂和飯店。每年提供400萬頓膳食，每個工作地點都保持清潔。并為體力勞動者設(shè)洗澡的地方，這些深得公司雇員的好感。
5.實行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。
巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)像自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣。積極投入工作，公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作，收集情報，檢查工作，解決矛盾，評定下屬職工和提高他們的工作水平。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗表明。抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能是雇員更積極的投入工作和參與決策，因此，這是一個為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。
該公司由于貫徹了上述五項基本原則。但十年來，銷售額增長了五倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多。每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。

你認(rèn)為該公司哪些做法值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，且論依據(jù)何在？