單項(xiàng)選擇題下列不屬于定性選擇的方法是（）。

A.專家調(diào)查
B.集體會議法
C.人力資源補(bǔ)充計(jì)劃
D.員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃法


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1.單項(xiàng)選擇題在管理中，處于決策角色的是哪一位（）。

A.信息監(jiān)控者
B.發(fā)言人
C.沖突管理者
D.信息傳播者

2.問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個新的辦事處。 其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。保羅在組約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？
3.問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個新的辦事處。 其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？
4.問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個新的辦事處。 其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

最新試題

某互聯(lián)網(wǎng)公司的組織文化以員工個性尊重而非集體主義為導(dǎo)向，這主要受哪些因素影響？（）

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執(zhí)行控制時可能出現(xiàn)的問題包括（）。

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小剛所在公司實(shí)現(xiàn)了快速增長，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大。為加強(qiáng)對各部門的管理，CEO增加了管理層級數(shù)量，這種做法體現(xiàn)了組織規(guī)模大小會影響（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

公司業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，CEO應(yīng)該注意（）。

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張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他直接管理的員工人數(shù)過多，超過了他的管理能力。為此，張經(jīng)理決定重新調(diào)整部門，這反映了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮（）。

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分析經(jīng)營環(huán)境的結(jié)果可以用于哪些方面？（）

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以下哪些表述符合目標(biāo)的時間性特征？（）

題型：多項(xiàng)選擇題

市場環(huán)境穩(wěn)定，某公司的CEO決定維持現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不變，這體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮到（）。

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企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的基本方法包括哪些？（）

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在研究買方時，需要考察買方在以下哪兩個方面的因素？（）

題型：多項(xiàng)選擇題