問答題區(qū)分激勵因素與保健因素：

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1.單項選擇題

材料背景：
推行人本管理的王安電腦公司
王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一顆閃亮的明星。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的"王安電腦公司"，他從600美元投資開始，經過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產，在大約60多個國家和地區(qū)設有250個分公司。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產。當我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經營的副經理拉克斯，有實業(yè)家、電子學專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年一1983年每年的營業(yè)額以40%-50%的速度增長，到了1982年經營額高達10億美元之多。
對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用"雇傭"之類的詞，只用"聘用飛以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。
理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安昕后當即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。
信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經理，把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒，王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。
此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經驗。

王安公司和員工之間勞動關系問題上只用哪一類詞？（）

A.雇傭
B.聘用
C.使用
D.錄用

2.單項選擇題

材料背景：
推行人本管理的王安電腦公司
王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一顆閃亮的明星。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的"王安電腦公司"，他從600美元投資開始，經過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產，在大約60多個國家和地區(qū)設有250個分公司。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產。當我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經營的副經理拉克斯，有實業(yè)家、電子學專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年一1983年每年的營業(yè)額以40%-50%的速度增長，到了1982年經營額高達10億美元之多。
對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用"雇傭"之類的詞，只用"聘用飛以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。
理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安昕后當即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。
信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經理，把權力和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒，王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。
此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經驗。

請你根據(jù)西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（）。

A.理性的經濟人
B.社會人
C.自我實現(xiàn)的人
D.復雜人

3.單項選擇題在公平理論的三種公平的形式中，與員工對結果的滿意度及組織承諾最密切相關。（）

A.分配公平
B.互動公平
C.制度公平
D.程序公平
E.待遇公平

4.單項選擇題在當代理論的整合中，個人努力主要來自于機會和。（）

A.成就需要
B.期望
C.公平
D.目標引導
E.強化物

5.單項選擇題為了達到目標而工作是工作的激勵源之一，這是什么理論的主要觀點？（）

A.成就需要理論
B.期望理論
C.公平理論
D.目標設置理論
E.強化理論