問答題在20世紀(jì)80年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn):在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭,克萊斯勒不得不先解決以下問題: 首先,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩,意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率,日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn),需要對某些車型削價(jià),為此,他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室??墒?,艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為,價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看,這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn),把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面,而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到,必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司(AMC)和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心,這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂,確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。 為了生存,克萊斯勒承認(rèn),公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品??巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面,艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說,降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?!? 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說,克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢:它從前有過一次危機(jī),卻度過了危機(jī)并生存下來,所以,克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?

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