問答題東風(fēng)電子公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的中型企業(yè)。公司經(jīng)理老羅和人事科長(zhǎng)老陸在討論當(dāng)前的問題。按照他們的習(xí)慣作法，每月至少要碰頭兩次來“議論局勢(shì)”。現(xiàn)在他們用分發(fā)意見征詢表來了解職工對(duì)本公司組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章制度的了解程度。 非管理人員中有35%的人說，他們?cè)谟嘘P(guān)自己日常的任務(wù)和目標(biāo)方面經(jīng)常感到不明確，糊里糊涂。 非管理人員中約20%的人說，他們常常很不容易從他們的領(lǐng)導(dǎo)那里得到必要的工作方面的情報(bào)。 管理干部人員中的22%認(rèn)為，在他們的單位和與他們接觸的單位之間的聯(lián)系不夠 非管理人員中的40%多的人認(rèn)為，嚴(yán)格地推行規(guī)章和程序常常會(huì)妨礙正常的行動(dòng)。 管理人員中有30%認(rèn)為，和他們承擔(dān)的責(zé)任比起來，給的權(quán)限實(shí)在太少了。 老羅看了摘要報(bào)告，說道：“這怎么能讓人相信呢？我們有各種文件、程序和政策，已經(jīng)把我們的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定得清清楚楚了。我能夠接受的唯一解釋是：你們根本沒有把這一切告訴職工。”應(yīng)當(dāng)如何有效推動(dòng)組織變革與發(fā)展？

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

3.問答題1993年7月7日，三星集團(tuán)總裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要對(duì)三星集團(tuán)進(jìn)行脫胎換骨的改變！李健熙向員工說出挑戰(zhàn)，要把三星變成一個(gè)真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術(shù)的使用者，而不再是模仿別人設(shè)計(jì)的廉價(jià)產(chǎn)品的制造商。 不到10年時(shí)間，李健熙實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。今天，以韓國(guó)為基礎(chǔ)的三星集團(tuán)已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的全球領(lǐng)先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 新政策公布后，李健熙對(duì)三星的改革面對(duì)著重重阻礙。其中兩個(gè)障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對(duì)品質(zhì)的關(guān)注。長(zhǎng)期以來，公司關(guān)注的是產(chǎn)量的規(guī)?；?，它鼓勵(lì)了員工更為重視數(shù)量而不是質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營(yíng)，殘次產(chǎn)品被視為“不愿發(fā)生但又無法避免”的事情。其二，員工不敢說出自己的想法。三星等級(jí)森嚴(yán)和恭敬服從的文化，并不鼓勵(lì)員工對(duì)權(quán)威提出質(zhì)疑，或是“思考本職工作之外的問題”。 為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實(shí)中推行“新管理”政策，李健熙大刀闊斧地采取激進(jìn)變革措施。為了提高質(zhì)量，他實(shí)施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘次品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每百萬零件或程序中差錯(cuò)不得超過3.4個(gè)的目標(biāo)；他還引入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制方法。為了改變員工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：“除了妻兒之外改變一切！”為了改變?nèi)堑奈幕?，他授?quán)給員工，使他們擁有了更多的決策權(quán)，他要求高層管理者定期走出自己的辦公室去下面視察，他取消了很多不必要和不一致的要求。企業(yè)中很多工作都進(jìn)行了重組，從而使公司中各部門的工程師和設(shè)計(jì)師不得不為多種項(xiàng)目而共同工作；大量的高級(jí)管理者被雇員以讓位給更年輕和更有進(jìn)取精神的領(lǐng)導(dǎo)者。 就在三星的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于賠本或幾乎沒有盈利之時(shí)，三星集團(tuán)一直保持著穩(wěn)定的利潤(rùn)水平。在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的全球化市場(chǎng)當(dāng)中，李健熙的新管理政策和他對(duì)于變革的不斷承諾對(duì)公司的成功可謂功不可沒。結(jié)合案例談?wù)勅绾芜M(jìn)行有效變革。
4.問答題

現(xiàn)狀：B公司是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開始有良好的轉(zhuǎn)變。

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如何闡釋個(gè)中緣由？
5.問答題現(xiàn)狀：B公司是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開始有良好的轉(zhuǎn)變。試評(píng)價(jià)組織變革的方法。