問答題飛翔自行車公司的前身是飛翔自行車廠。近年來該企業(yè)經(jīng)營業(yè)務頗有拓展，組織規(guī)模大為擴充。該企業(yè)新領導班子就任時，面臨機構和人事調(diào)整問題?？偟囊鈭D是提高工作效率，最初的想法是機構精簡、人員精干，并且起用一批新人。然而，機構設置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。于是大部分時間都在權衡人事安排?？紤]到今后短期內(nèi)不宜再作大的調(diào)整，因而盡量將機構和人員配得比較齊。兩個月后，宣布了調(diào)整結果。事后發(fā)現(xiàn)，機構和人員更多了，整個工作狀況未見起色，倒是抱怨者不少，無論新老人員中不稱職者不乏其人。對這次大調(diào)整實在難說滿意，而再作改變似乎更不容易。機構設置有無客觀尺度可循？

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1.問答題1993年7月7日，三星集團總裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要對三星集團進行脫胎換骨的改變！李健熙向員工說出挑戰(zhàn)，要把三星變成一個真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術的使用者，而不再是模仿別人設計的廉價產(chǎn)品的制造商。 不到10年時間，李健熙實現(xiàn)了他的目標。今天，以韓國為基礎的三星集團已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的全球領先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 新政策公布后，李健熙對三星的改革面對著重重阻礙。其中兩個障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對品質(zhì)的關注。長期以來，公司關注的是產(chǎn)量的規(guī)?；膭盍藛T工更為重視數(shù)量而不是質(zhì)量。為了實現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營，殘次產(chǎn)品被視為“不愿發(fā)生但又無法避免”的事情。其二，員工不敢說出自己的想法。三星等級森嚴和恭敬服從的文化，并不鼓勵員工對權威提出質(zhì)疑，或是“思考本職工作之外的問題”。 為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實中推行“新管理”政策，李健熙大刀闊斧地采取激進變革措施。為了提高質(zhì)量，他實施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個殘次品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每百萬零件或程序中差錯不得超過3.4個的目標；他還引入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制方法。為了改變員工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：“除了妻兒之外改變一切！”為了改變?nèi)堑奈幕?，他授權給員工，使他們擁有了更多的決策權，他要求高層管理者定期走出自己的辦公室去下面視察，他取消了很多不必要和不一致的要求。企業(yè)中很多工作都進行了重組，從而使公司中各部門的工程師和設計師不得不為多種項目而共同工作；大量的高級管理者被雇員以讓位給更年輕和更有進取精神的領導者。 就在三星的主要競爭對手處于賠本或幾乎沒有盈利之時，三星集團一直保持著穩(wěn)定的利潤水平。在這個高度競爭的全球化市場當中，李健熙的新管理政策和他對于變革的不斷承諾對公司的成功可謂功不可沒。結合案例談談如何進行有效變革。
2.問答題

現(xiàn)狀：B公司是某國有大集團控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團考慮要加強母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準備實施組織變革，隨后對B公司進行組織設計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設計。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進行組織結構設計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細設計了公司薪酬、考核、招聘、培訓、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領和員工手冊。在實施階段，首先，在制度設計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實施的詳細規(guī)劃、具體進程的時間表、實施細則和相關的配套制度；再次，系統(tǒng)設計了過渡階段的風險管理和意外應急措施；然后，通過各種方式手段進行宣傳講解，一方面進行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強化互動的溝通討論，使心理適應和變革氛圍作好鋪墊；最后，實施組織結構調(diào)整，操作競聘上崗。往下才開始實施新的人力資源全套新方案。整個時間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉變。

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會相差如此之大呢？如何闡釋個中緣由？
3.問答題現(xiàn)狀：B公司是某國有大集團控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團考慮要加強母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準備實施組織變革，隨后對B公司進行組織設計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設計。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進行組織結構設計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細設計了公司薪酬、考核、招聘、培訓、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領和員工手冊。在實施階段，首先，在制度設計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實施的詳細規(guī)劃、具體進程的時間表、實施細則和相關的配套制度；再次，系統(tǒng)設計了過渡階段的風險管理和意外應急措施；然后，通過各種方式手段進行宣傳講解，一方面進行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強化互動的溝通討論，使心理適應和變革氛圍作好鋪墊；最后，實施組織結構調(diào)整，操作競聘上崗。往下才開始實施新的人力資源全套新方案。整個時間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉變。試評價組織變革的方法。
4.問答題現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會沒有按照規(guī)范的法人治理結構去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會開始下決心要實施一系列強有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。 處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟犯罪案件的調(diào)查，將大批相關高層相繼繩之以法；第三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；第四，全面割斷關聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務來往；第五，實施競聘上崗，進行大規(guī)模的組織和人事變革；第六，準備立即啟動薪酬與考核大改革。主要工作的時間集中在半年內(nèi)完成，整個時間跨度約一年半年。 效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會的沖突，錯綜復雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。評價組織變革的方法。
5.問答題某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。 1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經(jīng)過反復思考，決定改成直線職能制。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？