單項(xiàng)選擇題

1902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。
百事可樂(lè)最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂(lè)，我也是可樂(lè)。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂(lè)推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂(lè)6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢(qián)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱道：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而，好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)售量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年，百事便聲稱(chēng)其成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年，百事開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)來(lái)吸引新的一代人。
百事可樂(lè)公司在第二的位置上敢于開(kāi)創(chuàng)可口可樂(lè)未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂(lè)公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對(duì)“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)，1985年，可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時(shí)間，進(jìn)行了20余萬(wàn)人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也收到了無(wú)數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這可樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂(lè)不可支時(shí)，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)生產(chǎn)。
消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂(lè)，新顧客竟相購(gòu)買(mǎi)新可樂(lè)。一時(shí)新老可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期上漲8%，可口可樂(lè)公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

百事可樂(lè)的低價(jià)策略后來(lái)不靈了，主要是由于（）。

A.消費(fèi)者收入水平提高了，低價(jià)產(chǎn)品不再受歡迎
B.百事可樂(lè)的低價(jià)被導(dǎo)向了“窮人可樂(lè)”的形象
C.由于低價(jià)分銷(xiāo)商的盈利降低了，不愿再經(jīng)銷(xiāo)
D.低價(jià)策略導(dǎo)致不能有較多的廣告投入


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.單項(xiàng)選擇題

1902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。
百事可樂(lè)最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂(lè)，我也是可樂(lè)。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂(lè)推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂(lè)6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢(qián)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱道：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂(lè)的興旺。然而，好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)售量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年，百事便聲稱(chēng)其成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年，百事開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)來(lái)吸引新的一代人。
百事可樂(lè)公司在第二的位置上敢于開(kāi)創(chuàng)可口可樂(lè)未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂(lè)公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對(duì)“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)，1985年，可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時(shí)間，進(jìn)行了20余萬(wàn)人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也收到了無(wú)數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這可樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂(lè)不可支時(shí)，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)生產(chǎn)。
消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂(lè)，新顧客竟相購(gòu)買(mǎi)新可樂(lè)。一時(shí)新老可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期上漲8%，可口可樂(lè)公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

百事可樂(lè)掀起的“百事新一代”和“新一代的選擇”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的是百事可樂(lè)的（）。

A.市場(chǎng)調(diào)查
B.市場(chǎng)預(yù)測(cè)
C.廣告促銷(xiāo)
D.目標(biāo)市場(chǎng)選擇

2.單項(xiàng)選擇題

1902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。
百事可樂(lè)最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂(lè)，我也是可樂(lè)。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂(lè)推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂(lè)6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢(qián)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱道：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而，好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)售量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年，百事便聲稱(chēng)其成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年，百事開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)來(lái)吸引新的一代人。
百事可樂(lè)公司在第二的位置上敢于開(kāi)創(chuàng)可口可樂(lè)未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂(lè)公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對(duì)“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)，1985年，可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時(shí)間，進(jìn)行了20余萬(wàn)人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也收到了無(wú)數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這可樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂(lè)不可支時(shí)，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)生產(chǎn)。
消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂(lè)，新顧客竟相購(gòu)買(mǎi)新可樂(lè)。一時(shí)新老可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期上漲8%，可口可樂(lè)公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

百事可樂(lè)搶走可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)，采用的價(jià)格策略是（）。

A.撇脂定價(jià)策略
B.滲透定價(jià)策略
C.滿意定價(jià)策略
D.心理定價(jià)策略

3.單項(xiàng)選擇題

1902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分，由于受到廣告刺激與禁煙運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。
百事可樂(lè)最早是以“我也是”的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂(lè)，我也是可樂(lè)。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂(lè)推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂(lè)6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢(qián)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱道：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司或許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而，好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)拱偈驴蓸?lè)銷(xiāo)售量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。
20世紀(jì)60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年，百事便聲稱(chēng)其成功地掀起了一場(chǎng)稱(chēng)之為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)。該公司決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，將產(chǎn)品打入可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)顧客，讓他們變換口味，改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“新一代”策略進(jìn)行銷(xiāo)售。1983年，百事開(kāi)始將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代，百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的、強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)來(lái)吸引新的一代人。
百事可樂(lè)公司在第二的位置上敢于開(kāi)創(chuàng)可口可樂(lè)未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。自1977年百事可樂(lè)公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品，高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，成為當(dāng)今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂(lè)公司的銷(xiāo)售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄。
面對(duì)“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)，1985年，可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方。他們用了3年時(shí)間，進(jìn)行了20余萬(wàn)人次的口味調(diào)查和飲用試驗(yàn)，其中55%的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也收到了無(wú)數(shù)封抗議信件和1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這可樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司老板。
正當(dāng)百事公司老板樂(lè)不可支時(shí)，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)生產(chǎn)，并取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)生產(chǎn)。
消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂(lè)，新顧客竟相購(gòu)買(mǎi)新可樂(lè)。一時(shí)新老可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期上漲8%，可口可樂(lè)公司股票每股漲了2.27美元，百事公司股票卻下跌了0.75美元。引人注目的是，幾十年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的雙方都各有千秋，很難分出勝負(fù)。

從百事可樂(lè)進(jìn)入市場(chǎng)的策略中可以知道，百事可樂(lè)采用的是（）。

A.市場(chǎng)領(lǐng)先者策略
B.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略
C.市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略
D.市場(chǎng)跟隨者策略

4.單項(xiàng)選擇題

寶潔公司是一家美國(guó)的企業(yè)。它的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)一是種類(lèi)多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問(wèn)世界上哪個(gè)公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計(jì)了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達(dá)詩(shī)、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時(shí)代。他們認(rèn)為，不同的顧客會(huì)從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，如有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點(diǎn)，于是就利用洗衣粉的九個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個(gè)技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個(gè)性。通過(guò)這種品牌策略，寶潔占領(lǐng)了美國(guó)洗滌劑市場(chǎng)55%的市場(chǎng)份額，這是單個(gè)品牌所無(wú)法達(dá)到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場(chǎng)細(xì)分上講是尋找差距的話，那么從營(yíng)銷(xiāo)組合的另一個(gè)角度看是找準(zhǔn)了“賣(mài)點(diǎn)”。這是美國(guó)廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個(gè)具有廣泛影響的營(yíng)銷(xiāo)理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無(wú)二的說(shuō)辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒(méi)有的，或是別人沒(méi)有說(shuō)過(guò)的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國(guó)推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國(guó)市場(chǎng)上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質(zhì)潤(rùn)發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語(yǔ)，深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語(yǔ)，從各個(gè)角度突出了“潘婷”的營(yíng)養(yǎng)型個(gè)性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認(rèn)為沒(méi)有縫隙的產(chǎn)品市場(chǎng)上尋找到差異，生產(chǎn)出個(gè)性鮮明的商品，更值得稱(chēng)道的是能成功地運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)組合的理論，將這種差異推銷(xiāo)給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營(yíng)銷(xiāo)成本，易于被顧客接受。但從另一個(gè)角度來(lái)看，單一品牌并非萬(wàn)全之策。因?yàn)橐环N品牌樹(shù)立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢(shì)，以美國(guó)Scott公司為例，該公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙?jiān)臼敲绹?guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問(wèn)世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢(shì)發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家曾幽默地問(wèn)：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)品牌是為鼻子設(shè)計(jì)的？結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見(jiàn)，寶潔公司正是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗中吸取了教訓(xùn)，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢(shì)”這一障礙，從而在人們心目中樹(shù)立起寶潔公司不僅是一個(gè)生產(chǎn)象牙牌香皂的公司，還是生產(chǎn)婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

文中美國(guó)Scott公司采用的品牌策略是（）。

A.多品牌策略
B.統(tǒng)一品牌策略
C.個(gè)別品牌策略
D.分類(lèi)品牌

5.單項(xiàng)選擇題

寶潔公司是一家美國(guó)的企業(yè)。它的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)一是種類(lèi)多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護(hù)舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問(wèn)世界上哪個(gè)公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計(jì)了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達(dá)詩(shī)、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時(shí)代。他們認(rèn)為，不同的顧客會(huì)從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，如有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點(diǎn)，于是就利用洗衣粉的九個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個(gè)技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個(gè)性。通過(guò)這種品牌策略，寶潔占領(lǐng)了美國(guó)洗滌劑市場(chǎng)55%的市場(chǎng)份額，這是單個(gè)品牌所無(wú)法達(dá)到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場(chǎng)細(xì)分上講是尋找差距的話，那么從營(yíng)銷(xiāo)組合的另一個(gè)角度看是找準(zhǔn)了“賣(mài)點(diǎn)”。這是美國(guó)廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個(gè)具有廣泛影響的營(yíng)銷(xiāo)理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無(wú)二的說(shuō)辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒(méi)有的，或是別人沒(méi)有說(shuō)過(guò)的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利益。在這一點(diǎn)上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國(guó)推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國(guó)市場(chǎng)上推出的產(chǎn)品廣告更是出手不凡：“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質(zhì)潤(rùn)發(fā)素，洗發(fā)護(hù)發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語(yǔ)，深化了消費(fèi)者對(duì)“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認(rèn)可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補(bǔ)充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語(yǔ)，從各個(gè)角度突出了“潘婷”的營(yíng)養(yǎng)型個(gè)性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認(rèn)為沒(méi)有縫隙的產(chǎn)品市場(chǎng)上尋找到差異，生產(chǎn)出個(gè)性鮮明的商品，更值得稱(chēng)道的是能成功地運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)組合的理論，將這種差異推銷(xiāo)給消費(fèi)者，并取得他們的認(rèn)同，進(jìn)而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)觀念認(rèn)為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營(yíng)銷(xiāo)成本，易于被顧客接受。但從另一個(gè)角度來(lái)看，單一品牌并非萬(wàn)全之策。因?yàn)橐环N品牌樹(shù)立之后，容易在消費(fèi)者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢(shì)，以美國(guó)Scott公司為例，該公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙?jiān)臼敲绹?guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問(wèn)世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢(shì)發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家曾幽默地問(wèn)：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)品牌是為鼻子設(shè)計(jì)的？結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見(jiàn)，寶潔公司正是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗中吸取了教訓(xùn)，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢(shì)”這一障礙，從而在人們心目中樹(shù)立起寶潔公司不僅是一個(gè)生產(chǎn)象牙牌香皂的公司，還是生產(chǎn)婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語(yǔ)，體現(xiàn)了“海飛絲”洗發(fā)水的（）。

A.市場(chǎng)定位
B.市場(chǎng)機(jī)會(huì)
C.附加產(chǎn)品
D.促銷(xiāo)組合