單項(xiàng)選擇題把管理理論的各個(gè)學(xué)派稱之為“管理理論叢林”的管理學(xué)家是（）

A.巴納德
B.韋伯
C.孔茨
D.西蒙


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4.問(wèn)答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營(yíng)50多年來(lái)，于1981年第一次出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開(kāi)始對(duì)一些低效率的工廠及在紐約的公司實(shí)施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬(wàn)美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會(huì)在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬(wàn)美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬(wàn)汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。
史密斯剛踏進(jìn)GM時(shí)是在財(cái)務(wù)部門工作，身為財(cái)務(wù)部的一員，他說(shuō)：“通常其他部門不會(huì)對(duì)你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命?！薄拔乙恢庇X(jué)得GM這些年來(lái)的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時(shí)到放棄一些計(jì)劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計(jì)劃若無(wú)政策性的管理，那是毫無(wú)價(jià)值的?！?br /> 傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過(guò)，1984年以來(lái)，GM經(jīng)過(guò)徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個(gè)傳統(tǒng)。史密斯簡(jiǎn)化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點(diǎn)擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營(yíng)。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對(duì)GM來(lái)說(shuō)，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說(shuō)：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來(lái)到更少、更節(jié)約?！?br /> 在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開(kāi)始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)政府與工業(yè)用的計(jì)算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長(zhǎng)率是20%，一些計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說(shuō)，最后計(jì)算機(jī)業(yè)界會(huì)淘汰至只有半打的國(guó)際性大公司可以存活下來(lái)，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個(gè)等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來(lái)共同制造機(jī)器人。
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營(yíng)運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動(dòng)手實(shí)行，鼓勵(lì)更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對(duì)其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下：
（1）現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個(gè)整體性的觀念。
（2）由于我們?cè)谄嚠a(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個(gè)很不錯(cuò)的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

通用汽車GM公司經(jīng)營(yíng)成功的特質(zhì)為何？
5.問(wèn)答題

通用汽車（GM）公司經(jīng)營(yíng)50多年來(lái)，于1981年第一次出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)赤字。自從史密斯先生在1980年成為該公司的第十任總裁后，便開(kāi)始對(duì)一些低效率的工廠及在紐約的公司實(shí)施一套縮減成本的政策。結(jié)果出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，有了3340萬(wàn)美元的盈余，1982年他合并GM的工廠并使之現(xiàn)代化，且獲得工會(huì)在薪資上的讓步，使公司盈余提升到92600萬(wàn)美元。1983年，GM破紀(jì)錄的售出410萬(wàn)汽車。賺進(jìn)破紀(jì)錄的38億盈余，到了1984年，盈余更高達(dá)47億美元。 
史密斯剛踏進(jìn)GM時(shí)是在財(cái)務(wù)部門工作，身為財(cái)務(wù)部的一員，他說(shuō)：“通常其他部門不會(huì)對(duì)你的工作傻勁領(lǐng)情，但你的工作態(tài)度卻反而更加賣命。”“我一直覺(jué)得GM這些年來(lái)的表現(xiàn)不算什么，只是能夠及時(shí)到放棄一些計(jì)劃而已，而我也僅是在管理‘改變’，政策性的計(jì)劃若無(wú)政策性的管理，那是毫無(wú)價(jià)值的。”
傳統(tǒng)上，“改變”并非在GM公司普遍的用到。不過(guò)，1984年以來(lái)，GM經(jīng)過(guò)徹底的改組后，已經(jīng)改變了這個(gè)傳統(tǒng)。史密斯簡(jiǎn)化GM的五家汽車部門（凱迪拉克，別克、奧德斯、龐帝雅克與雪佛蘭）成為兩家，一家專門負(fù)責(zé)發(fā)展與生產(chǎn)小型汽車，一家則把焦點(diǎn)擺在較大型的汽車上，他也吸收一些外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)廠家，如鈴木、豐田、與五十鈴等，使成為GM的合伙人，共同合資經(jīng)營(yíng)。
在1985年。史密斯宣布推出一種新車-------Saturm，這種新車型將委托GM 到一家子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)銷。該子公司在1980年末便已訂其目標(biāo)為制造出每加侖可以跑45哩的Saturm。對(duì)GM來(lái)說(shuō)，籌組這家子公司是邁出創(chuàng)新的一步。不僅是該公司組織形態(tài)的創(chuàng)新而已，更是在創(chuàng)新的員工手下制造，在創(chuàng)新的經(jīng)銷網(wǎng)下銷售。史密斯說(shuō)：“我希望產(chǎn)銷這種汽車，所需要的員工、材料以及所有的一切，都將比從前來(lái)到更少、更節(jié)約。”
在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，GM也開(kāi)始制造其他產(chǎn)品，像是在1984年，GM買下電子信息系統(tǒng)公司（EDS），這是一信息處理公司，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)政府與工業(yè)用的計(jì)算機(jī)程序，現(xiàn)在EDS大年成長(zhǎng)率是20%，一些計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的分析家說(shuō)，最后計(jì)算機(jī)業(yè)界會(huì)淘汰至只有半打的國(guó)際性大公司可以存活下來(lái)，這其中有IBM、AT＆T、以及ITT或EDS之中的一個(gè)等。此外，GM也投入?yún)⑴c日本公司來(lái)共同制造機(jī)器人。 
史密斯的管理風(fēng)格打破了GM的傳統(tǒng)，使得組織營(yíng)運(yùn)更合理化，更有效率。他革除了GM傳統(tǒng)的公文壓力選擇動(dòng)手實(shí)行，鼓勵(lì)更多的參與式管理風(fēng)格。這意味著經(jīng)理人也得到更多的決策權(quán)。史密斯描述對(duì)其事業(yè)有很大影響力的工作分配關(guān)如下： 
（1）現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)，從生產(chǎn)到行銷，乃是一個(gè)整體性的觀念。 
（2）由于我們?cè)谄嚠a(chǎn)品上盈余不少，因此我們從不涉入太多的麻煩和是傾注太多的注意力在其他產(chǎn)品上，我們只追求屬于我們自己的東西，這是一個(gè)很不錯(cuò)的觀念，那就是把其他次要的擺在一邊。

史密斯先生扮演哪些管理者的角色？