單項選擇題浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司,由于其新穎的產(chǎn)品,別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務,其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而,隨著公司的發(fā)展,公司總裁逐步發(fā)現(xiàn),一向運行良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。
公司原先是根據(jù)職能來設計組織結(jié)構(gòu)的,財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展,產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展,職能部門之間矛盾重重,在這種情況下,總裁董剛總是親自做出主要決策。
因此,在2000年總裁董剛做出決定,即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司,每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任,在營利的前提下,分公司的具體運作自行決定,總公司不再干涉。但是重組后的公司,沒過多久,公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策,各自為政;而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出,公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下,總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。
于是,總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的資本支出;新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關鍵人員的任命等。然而,職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定,甚至有人提出辭職??偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情,但他感到十分無奈,因為他實在想不出更好的辦法。浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是()。
A.直線制
B.事業(yè)部制
C.職能制
D.矩陣制
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