單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經營狀況日趨惡化，經濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經營虧損。為此，企業(yè)負責人在組織專家論證、多主咨詢的基礎上，對企業(yè)管理癥結的企業(yè)組織結構、決策結構等方面進行全面分析，發(fā)現：盡管企業(yè)1994年底出現賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經濟指標卻遙遙領先，其生產的產品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結構和管理方式的局限，這部分適銷對路產品的生產規(guī)模和經營效益難以得到發(fā)展，其經營業(yè)績一直得不到充分的體現，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調整企業(yè)內部組織結構，進行資產剝離組合的變革設想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務系統(tǒng)在局部調整基礎上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產品為龍頭，集團化經營，發(fā)展規(guī)模經濟，擴展市場份額。
2. 生新設計組織結構，打破原有的以職能劃分為主的機構設置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結構。這種結構最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產經營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經營實施權。這種結構吸收了事業(yè)部制結構和直線制結構的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構非常精干，由18人組成，即總經理、副總經理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產與經營。處于扁平雙層結構第二層的是各工廠和子公司，各工廠內部的組織機構設置也是高效精干，實行廠長負責制，最大限度減少非生產性人員，以提高勞動生產率。
5. 在內部機構監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結構以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產品的市場競爭力。
為了充分調動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結構的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經濟相適應的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經濟同時，也從資金、技術、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據案例，回答下列問題：

Z公司分為集團公司和下屬公司，本案例中它們之間的關系屬于（）

A.控股與參股的關系
B.直線制的隸屬關系
C.規(guī)范的事業(yè)部制度管理
D.混合制管理方式


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1.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經營狀況日趨惡化，經濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經營虧損。為此，企業(yè)負責人在組織專家論證、多主咨詢的基礎上，對企業(yè)管理癥結的企業(yè)組織結構、決策結構等方面進行全面分析，發(fā)現：盡管企業(yè)1994年底出現賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經濟指標卻遙遙領先，其生產的產品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結構和管理方式的局限，這部分適銷對路產品的生產規(guī)模和經營效益難以得到發(fā)展，其經營業(yè)績一直得不到充分的體現，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調整企業(yè)內部組織結構，進行資產剝離組合的變革設想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務系統(tǒng)在局部調整基礎上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產品為龍頭，集團化經營，發(fā)展規(guī)模經濟，擴展市場份額。
2. 生新設計組織結構，打破原有的以職能劃分為主的機構設置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結構。這種結構最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產經營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經營實施權。這種結構吸收了事業(yè)部制結構和直線制結構的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構非常精干，由18人組成，即總經理、副總經理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產與經營。處于扁平雙層結構第二層的是各工廠和子公司，各工廠內部的組織機構設置也是高效精干，實行廠長負責制，最大限度減少非生產性人員，以提高勞動生產率。
5. 在內部機構監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結構以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產品的市場競爭力。
為了充分調動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結構的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經濟相適應的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經濟同時，也從資金、技術、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據案例，回答下列問題：

Z公司重新設計的組織結構實施扁平化，扁平化結構有許多優(yōu)點，以下哪一條不完全是扁平化結構的優(yōu)勢（）

A. 減少管理人員節(jié)省管理費用
B. 充分調動下級人員的積極性，自主性
C. 信息在縱向傳遞快
D. 分工明確上下級之間容易協(xié)調

2.單項選擇題

z公司的組織變革  
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經營狀況日趨惡化，經濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經營虧損。為此，企業(yè)負責人在組織專家論證、多主咨詢的基礎上，對企業(yè)管理癥結的企業(yè)組織結構、決策結構等方面進行全面分析，發(fā)現：盡管企業(yè)1994年底出現賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經濟指標卻遙遙領先，其生產的產品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結構和管理方式的局限，這部分適銷對路產品的生產規(guī)模和經營效益難以得到發(fā)展，其經營業(yè)績一直得不到充分的體現，也影響其積極性的發(fā)揮。  
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調整企業(yè)內部組織結構，進行資產剝離組合的變革設想，并加以實施。  
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務系統(tǒng)在局部調整基礎上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產品為龍頭，集團化經營，發(fā)展規(guī)模經濟，擴展市場份額。  
2. 生新設計組織結構，打破原有的以職能劃分為主的機構設置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結構。這種結構最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。  
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產經營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經營實施權。這種結構吸收了事業(yè)部制結構和直線制結構的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。  
4. 集團公司作為公司最高決策機構非常精干，由18人組成，即總經理、副總經理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產與經營。處于扁平雙層結構第二層的是各工廠和子公司，各工廠內部的組織機構設置也是高效精干，實行廠長負責制，最大限度減少非生產性人員，以提高勞動生產率。  
5. 在內部機構監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結構以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產品的市場競爭力。  
為了充分調動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結構的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經濟相適應的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經濟同時，也從資金、技術、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據案例，回答下列問題：

Z公司通過股份制改造，將有發(fā)展前景產品暢銷部分分廠通過資產評估，組建股份有限公司，以下哪一項不屬于股份不限公司的特征：（）

A.公司具有獨立的法人地位和獨立支配法人財產
B.全部資本分成等額股份，股東以其認購股份對公司承擔有限責任
C.股東人數一般在50人以下
D.公司以其全部資產對公司債務承擔責任

3.單項選擇題

通達金屬鍍膜廠設備購決策
通達金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產廠提供各種缸套表面化學鍍鎳的加工業(yè)務。在國內的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學鍍鎳工藝一直處于技術領先水平，故其產值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級而上。
面對如日東升的經營局面，該廠的張廠長沒有盲目樂觀。他已發(fā)現，隨著業(yè)務量的大幅增長，生產中出現了某些急待解決的問題。
化學鍍鎳是指在工件表面利用化學方法鍍上一層鎳保護膜，以提高其表面硬度，增強耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學鍍。所謂清洗，是在化學鍍之前，將工作表面的各種雜質、污物等處理干凈。這道工序的質量，不僅影響化學鍍的效果，并最終影響到鍍件的質量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產量較少的情況下，還能保證鍍件的質量。但隨著生產任務的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達5%，遠高于往年。
高廢品率造成了兩個后果：其一，增大了生產成本。廠財務科提供的報表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學鍍鎳生產成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽。業(yè)務科 王科長就聽到過個別用戶的不滿之詞。
張廠長提出“用設備清洗代替手工清洗”的動議，以解決生產中出現的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關生產清洗設備的廠家進行咨詢，并就用成本等問題進行了計算，隨后召集廠務會議進行論證。
在會上，張廠長首先通報了有關設備情況?？晒┻x擇的設備有全自動清洗和半自動清洗兩種類型，它們均能保證清洗質量，并能使變動成本大幅度下降。若采用半自動清洗設備，單件變動成本可下降為10元/件；而采用全自動清洗設備，則單件變動成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設備的采購費用都很高。兩種清洗設備的采購費用都很高。如果采用半自動清洗設備，每年的固定成本將達到40萬元；而采用全自動清洗設備，則年固定成本將高達100萬元。
業(yè)務科王科長堅決主張用全自動清洗設備代替手工操作。他認為，在未來的若干年內，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會有一個長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務的前景樂觀。企業(yè)要占領這個潛的市場，必須提前做好準備，所以希望盡快早采用全自動清洗設備，他預測，1999年的加工量將會達到10萬件左右；再經努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術科趙科長指出，雖然應該用設備清洗代替手工清洗，以保證產品質量，但是，市場形勢是千變萬化的，這項采購計劃幾乎用掉我廠數年的全部積累，應慎之又慎。目前，企業(yè)的經營形勢之所好，主要是擁有獨到的化學鍍鎳技術。在異常激烈的市場競爭中，一旦化學鍍鎳技術失去領先地位，再好的鍍前的清洗設備也沒有用。所以，企業(yè)應把有限的資金主要用于新技術的研制開發(fā)上，才能在市場競爭中立于不敗之地。
生產科李科長基本同意以設備代替手工清洗。但他認為應采半自動清洗設備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場出現不利局面，企業(yè)可以順利轉產用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動。
張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

如果按照本廠的預測，2000年以后，每年拿到15萬件加工定單，從經濟上考慮，誰的意見可以考慮？（）

A.王科長  
B.李科長  
C.王、李意見均不可采納，仍應采用手工清洗工藝  
D.經過觀察，再作定奪

4.單項選擇題

通達金屬鍍膜廠設備購決策
通達金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產廠提供各種缸套表面化學鍍鎳的加工業(yè)務。在國內的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學鍍鎳工藝一直處于技術領先水平，故其產值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級而上。
面對如日東升的經營局面，該廠的張廠長沒有盲目樂觀。他已發(fā)現，隨著業(yè)務量的大幅增長，生產中出現了某些急待解決的問題。
化學鍍鎳是指在工件表面利用化學方法鍍上一層鎳保護膜，以提高其表面硬度，增強耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學鍍。所謂清洗，是在化學鍍之前，將工作表面的各種雜質、污物等處理干凈。這道工序的質量，不僅影響化學鍍的效果，并最終影響到鍍件的質量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產量較少的情況下，還能保證鍍件的質量。但隨著生產任務的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達5%，遠高于往年。
高廢品率造成了兩個后果：其一，增大了生產成本。廠財務科提供的報表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學鍍鎳生產成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽。業(yè)務科 王科長就聽到過個別用戶的不滿之詞。
張廠長提出“用設備清洗代替手工清洗”的動議，以解決生產中出現的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關生產清洗設備的廠家進行咨詢，并就用成本等問題進行了計算，隨后召集廠務會議進行論證。
在會上，張廠長首先通報了有關設備情況?？晒┻x擇的設備有全自動清洗和半自動清洗兩種類型，它們均能保證清洗質量，并能使變動成本大幅度下降。若采用半自動清洗設備，單件變動成本可下降為10元/件；而采用全自動清洗設備，則單件變動成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設備的采購費用都很高。兩種清洗設備的采購費用都很
高。如果采用半自動清洗設備，每年的固定成本將達到40萬元；而采用全自動清洗設備，則年固定成本將高達100萬元。 業(yè)務科王科長堅決主張用全自動清洗設備代替手工操作。他認為，在未來的若干年內，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會有一個長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務的前景樂觀。企業(yè)要占領這個潛的市場，必須提前做好準備，所以希望盡快早采用全自動清洗設備，他預測，1999年的加工量將會達到10萬件左右；再經努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術科趙科長指出，雖然應該用設備清洗代替手工清洗，以保證產品質量，但是，市場形勢是千變萬化的，這項采購計劃幾乎用掉我廠數年的全部積累，應慎之又慎。目前，企業(yè)的經營形勢之所好，主要是擁有獨到的化學鍍鎳技術。在異常激烈的市場競爭中，一旦化學鍍鎳技術失去領先地位，再好的鍍前的清洗設備也沒有用。所以，企業(yè)應把有限的資金主要用于新技術的研制開發(fā)上，才能在市場競爭中立于不敗之地。
生產科李科長基本同意以設備代替手工清洗。但他認為應采半自動清洗設備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場出現不利局面，企業(yè)可以順利轉產用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動。
張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

通達廠作為汽車、摩托車的供應廠家，你認為在什么樣的外部環(huán)境下，可能使自己處于不利地位？（）

A.汽車、摩托車廠實行前向一體化策略 
B.汽車、摩托車廠實行后向一體化策略  
C.通達廠推行前向一體化策略
D.通達廠推行后向一體化策略