單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司在推行組織變革的同時，還積極培育企業(yè)文化提出“今天不努力找市場，明天就到市場努力找工作”的精神理念，用以與市場經(jīng)濟相適應(yīng)。從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的框分析，它是屬于（）

A.淺層文化
B.中層文化
C.深層文化
D.無法判斷


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1.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司分為集團公司和下屬公司，本案例中它們之間的關(guān)系屬于（）

A.控股與參股的關(guān)系
B.直線制的隸屬關(guān)系
C.規(guī)范的事業(yè)部制度管理
D.混合制管理方式

2.單項選擇題

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司重新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)實施扁平化，扁平化結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，以下哪一條不完全是扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢（）

A. 減少管理人員節(jié)省管理費用
B. 充分調(diào)動下級人員的積極性，自主性
C. 信息在縱向傳遞快
D. 分工明確上下級之間容易協(xié)調(diào)

3.單項選擇題

z公司的組織變革  
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場競爭日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營狀況日趨惡化，經(jīng)濟效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營虧損。為此，企業(yè)負責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。  
認識到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實施。  
1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對路的產(chǎn)品為龍頭，集團化經(jīng)營，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴展市場份額。  
2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點是扁平化，只有決策層和實施層，公司各個單位是平等的，管理全部放到各單位。  
3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。集團公司是一級法人，下屬各工廠、子公司對外也是獨立法人，且實行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營活動都由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司掌握決策和資本經(jīng)營實施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部一極機構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。  
4. 集團公司作為公司最高決策機構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、工會主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實行廠長負責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。  
5. 在內(nèi)部機構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會、監(jiān)事會、董事會三者制衡機制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個較強競爭力的企業(yè)集團。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時，新組建公司的產(chǎn)品市場覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。  
為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

Z公司通過股份制改造，將有發(fā)展前景產(chǎn)品暢銷部分分廠通過資產(chǎn)評估，組建股份有限公司，以下哪一項不屬于股份不限公司的特征：（）

A.公司具有獨立的法人地位和獨立支配法人財產(chǎn)
B.全部資本分成等額股份，股東以其認購股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任
C.股東人數(shù)一般在50人以下
D.公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任

4.單項選擇題

通達金屬鍍膜廠設(shè)備購決策
通達金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產(chǎn)廠提供各種缸套表面化學(xué)鍍鎳的加工業(yè)務(wù)。在國內(nèi)的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學(xué)鍍鎳工藝一直處于技術(shù)領(lǐng)先水平，故其產(chǎn)值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級而上。
面對如日東升的經(jīng)營局面，該廠的張廠長沒有盲目樂觀。他已發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增長，生產(chǎn)中出現(xiàn)了某些急待解決的問題。
化學(xué)鍍鎳是指在工件表面利用化學(xué)方法鍍上一層鎳保護膜，以提高其表面硬度，增強耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學(xué)鍍。所謂清洗，是在化學(xué)鍍之前，將工作表面的各種雜質(zhì)、污物等處理干凈。這道工序的質(zhì)量，不僅影響化學(xué)鍍的效果，并最終影響到鍍件的質(zhì)量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產(chǎn)量較少的情況下，還能保證鍍件的質(zhì)量。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達5%，遠高于往年。
高廢品率造成了兩個后果：其一，增大了生產(chǎn)成本。廠財務(wù)科提供的報表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學(xué)鍍鎳生產(chǎn)成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽。業(yè)務(wù)科 王科長就聽到過個別用戶的不滿之詞。
張廠長提出“用設(shè)備清洗代替手工清洗”的動議，以解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關(guān)生產(chǎn)清洗設(shè)備的廠家進行咨詢，并就用成本等問題進行了計算，隨后召集廠務(wù)會議進行論證。
在會上，張廠長首先通報了有關(guān)設(shè)備情況?？晒┻x擇的設(shè)備有全自動清洗和半自動清洗兩種類型，它們均能保證清洗質(zhì)量，并能使變動成本大幅度下降。若采用半自動清洗設(shè)備，單件變動成本可下降為10元/件；而采用全自動清洗設(shè)備，則單件變動成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設(shè)備的采購費用都很高。兩種清洗設(shè)備的采購費用都很高。如果采用半自動清洗設(shè)備，每年的固定成本將達到40萬元；而采用全自動清洗設(shè)備，則年固定成本將高達100萬元。
業(yè)務(wù)科王科長堅決主張用全自動清洗設(shè)備代替手工操作。他認為，在未來的若干年內(nèi)，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會有一個長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的前景樂觀。企業(yè)要占領(lǐng)這個潛的市場，必須提前做好準備，所以希望盡快早采用全自動清洗設(shè)備，他預(yù)測，1999年的加工量將會達到10萬件左右；再經(jīng)努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術(shù)科趙科長指出，雖然應(yīng)該用設(shè)備清洗代替手工清洗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但是，市場形勢是千變?nèi)f化的，這項采購計劃幾乎用掉我廠數(shù)年的全部積累，應(yīng)慎之又慎。目前，企業(yè)的經(jīng)營形勢之所好，主要是擁有獨到的化學(xué)鍍鎳技術(shù)。在異常激烈的市場競爭中，一旦化學(xué)鍍鎳技術(shù)失去領(lǐng)先地位，再好的鍍前的清洗設(shè)備也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)把有限的資金主要用于新技術(shù)的研制開發(fā)上，才能在市場競爭中立于不敗之地。
生產(chǎn)科李科長基本同意以設(shè)備代替手工清洗。但他認為應(yīng)采半自動清洗設(shè)備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉(zhuǎn)產(chǎn)用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動。
張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

如果按照本廠的預(yù)測，2000年以后，每年拿到15萬件加工定單，從經(jīng)濟上考慮，誰的意見可以考慮？（）

A.王科長  
B.李科長  
C.王、李意見均不可采納，仍應(yīng)采用手工清洗工藝  
D.經(jīng)過觀察，再作定奪

5.單項選擇題

通達金屬鍍膜廠設(shè)備購決策
通達金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產(chǎn)廠提供各種缸套表面化學(xué)鍍鎳的加工業(yè)務(wù)。在國內(nèi)的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學(xué)鍍鎳工藝一直處于技術(shù)領(lǐng)先水平，故其產(chǎn)值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級而上。
面對如日東升的經(jīng)營局面，該廠的張廠長沒有盲目樂觀。他已發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增長，生產(chǎn)中出現(xiàn)了某些急待解決的問題。
化學(xué)鍍鎳是指在工件表面利用化學(xué)方法鍍上一層鎳保護膜，以提高其表面硬度，增強耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學(xué)鍍。所謂清洗，是在化學(xué)鍍之前，將工作表面的各種雜質(zhì)、污物等處理干凈。這道工序的質(zhì)量，不僅影響化學(xué)鍍的效果，并最終影響到鍍件的質(zhì)量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產(chǎn)量較少的情況下，還能保證鍍件的質(zhì)量。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達5%，遠高于往年。
高廢品率造成了兩個后果：其一，增大了生產(chǎn)成本。廠財務(wù)科提供的報表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學(xué)鍍鎳生產(chǎn)成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽。業(yè)務(wù)科 王科長就聽到過個別用戶的不滿之詞。
張廠長提出“用設(shè)備清洗代替手工清洗”的動議，以解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關(guān)生產(chǎn)清洗設(shè)備的廠家進行咨詢，并就用成本等問題進行了計算，隨后召集廠務(wù)會議進行論證。
在會上，張廠長首先通報了有關(guān)設(shè)備情況?？晒┻x擇的設(shè)備有全自動清洗和半自動清洗兩種類型，它們均能保證清洗質(zhì)量，并能使變動成本大幅度下降。若采用半自動清洗設(shè)備，單件變動成本可下降為10元/件；而采用全自動清洗設(shè)備，則單件變動成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設(shè)備的采購費用都很高。兩種清洗設(shè)備的采購費用都很
高。如果采用半自動清洗設(shè)備，每年的固定成本將達到40萬元；而采用全自動清洗設(shè)備，則年固定成本將高達100萬元。 業(yè)務(wù)科王科長堅決主張用全自動清洗設(shè)備代替手工操作。他認為，在未來的若干年內(nèi)，我國的汽車、摩托車行業(yè)的將會有一個長足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的前景樂觀。企業(yè)要占領(lǐng)這個潛的市場，必須提前做好準備，所以希望盡快早采用全自動清洗設(shè)備，他預(yù)測，1999年的加工量將會達到10萬件左右；再經(jīng)努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術(shù)科趙科長指出，雖然應(yīng)該用設(shè)備清洗代替手工清洗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但是，市場形勢是千變?nèi)f化的，這項采購計劃幾乎用掉我廠數(shù)年的全部積累，應(yīng)慎之又慎。目前，企業(yè)的經(jīng)營形勢之所好，主要是擁有獨到的化學(xué)鍍鎳技術(shù)。在異常激烈的市場競爭中，一旦化學(xué)鍍鎳技術(shù)失去領(lǐng)先地位，再好的鍍前的清洗設(shè)備也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)把有限的資金主要用于新技術(shù)的研制開發(fā)上，才能在市場競爭中立于不敗之地。
生產(chǎn)科李科長基本同意以設(shè)備代替手工清洗。但他認為應(yīng)采半自動清洗設(shè)備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉(zhuǎn)產(chǎn)用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動。
張廠長覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：

通達廠作為汽車、摩托車的供應(yīng)廠家，你認為在什么樣的外部環(huán)境下，可能使自己處于不利地位？（）

A.汽車、摩托車廠實行前向一體化策略 
B.汽車、摩托車廠實行后向一體化策略  
C.通達廠推行前向一體化策略
D.通達廠推行后向一體化策略