多項選擇題甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營,先是通過內(nèi)部發(fā)展,在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè),企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷,下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有()。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)
B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)


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1.多項選擇題下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有()。

A.統(tǒng)計分析報告以文字為主體,用數(shù)字、表格和圖形分析敘述事物量的方面及其關(guān)系
B.表格式的主要形式是統(tǒng)計分析報告
C.統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明
D.統(tǒng)計分析報告是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明

2.多項選擇題下列各項中,屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有()。

A.高長型組織結(jié)構(gòu)
B.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
C.扁平型組織結(jié)構(gòu)
D.職能制組織結(jié)構(gòu)

4.多項選擇題下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中,不正確的有()。

A.權(quán)力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)
B.角色導向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司
C.任務(wù)導向型文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè),特別是一些高科技企業(yè)
D.人員導向型文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)

5.多項選擇題下列各項中,屬于組織的戰(zhàn)略類型的有()。

A.防御型戰(zhàn)略組織
B.開拓型戰(zhàn)略組織
C.分析型戰(zhàn)略組織
D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

最新試題

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中,不正確的有()。

題型:多項選擇題

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是()

題型:單項選擇題

甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營,先是通過內(nèi)部發(fā)展,在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè),企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷,下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有()。

題型:多項選擇題

下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司,該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售,但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品,并且該銷售模式下客戶不能試戴,所以銷售情況并不樂觀,連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革,在每個城市設(shè)立體驗中心,客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴,然后在電腦上進行挑選、購買,收到產(chǎn)品,確認沒有問題再付款,使得顧客無后顧之憂。要求:(1)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因,說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。(2)簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。(3)簡述在進行變革的過程中,克服變革的阻力要考慮哪些因素。(4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

題型:問答題

預(yù)算是一個多目標的活動,并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用,下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有()。

題型:多項選擇題

資料(一):兆龍集團有限責任公司(以下簡稱“兆龍集團”)是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。2004年,兆龍集團經(jīng)過相應(yīng)的批準程序,剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負債獨資設(shè)立了兆龍能源有限公司(以下簡稱“兆龍能源”)。2006年,兆龍能源經(jīng)過股改變更為股份有限公司。2007年年初,兆龍能源在上海證券交易所上市,上市后總股本為10800百萬股,其中:兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè),與國民經(jīng)濟的景氣程度有很強的正相關(guān)性。近幾年,隨著經(jīng)濟持續(xù)增長及石油和天然氣價格大幅波動,煤炭的產(chǎn)量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡,煤炭行業(yè)集中度較低,加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故,國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面,國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標準。在產(chǎn)業(yè)政策方面,國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用,努力推動建立大型煤炭集團,促進煤炭資源綜合利用,同時抓好潔凈煤炭的推廣應(yīng)用,發(fā)展替代產(chǎn)業(yè),延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時,國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點,包括實行煤炭資源有償使用,征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復(fù)保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管,監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務(wù)的價格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項一體化的業(yè)務(wù)活動:煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源,普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個,分布在我國西部和北部地區(qū),主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品,應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。兆龍能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主,兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上,主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外,兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年,為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關(guān)系,兆龍能源逐漸增加了長期供應(yīng)合同的數(shù)量。長期供應(yīng)合同的期限一般為3年,合同約定的動力煤價格一般每年調(diào)整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定,采用美元計價結(jié)算。此外,由于部分客戶的地理位置所限,兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制,難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性,因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)的運輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。兆龍能源已控制并運營12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式,所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭,煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同,導致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺,兆龍能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制,各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關(guān)停政策和國家大力推動大用戶直供電改革,兆龍能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務(wù)和電力業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響,從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況,兆龍能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例,為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投?;馂?zāi)和其他財產(chǎn)意外事故保險;為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險或第三方責任險;為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款,用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元,到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制,并設(shè)置了14個職能部門以及1個中心:(1)總裁辦公室;(2)投資者關(guān)系部;(3)法律事務(wù)部;(4)戰(zhàn)略規(guī)劃部;(5)財務(wù)部;(6)人力資源部;(7)資本運營部;(8)科技發(fā)展部;(9)安全健康環(huán)保部;(10)總調(diào)度室;(11)生產(chǎn)與裝備部;(12)運輸管理部;(13)工程管理部;(14)內(nèi)控審計部;(15)采購中心。資料(二):根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策,兆龍能源制定了相應(yīng)的5年計劃,確立了“科學發(fā)展,再造兆龍,五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革:第一,推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資,向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導的企業(yè)轉(zhuǎn)變。第二,推進實施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三,推進低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計劃繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?;I(yè)化、集約化的經(jīng)營方式,優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營結(jié)構(gòu),提高效率,降低成本。第四,推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運營的安全管理,另一方面將通過構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務(wù)風險等主要風險。第五,推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料(三):為落實國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策,加快新能源開發(fā)步伐,尋找新的利潤增長點,兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術(shù)有限公司(以下簡稱“新興公司”)。新興公司成立不足一年,其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低,但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。要求:(1)根據(jù)資料(一)和資料(二)對兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述,列出兆龍能源可能面臨的至少10種風險,并簡述風險的內(nèi)容。(2)列舉公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設(shè)置,判斷兆龍能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型,并簡述兆龍能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。(3)列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃,判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型,并簡要說明理由。(4)根據(jù)公司戰(zhàn)略理論,畫出波士頓矩陣圖,判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

題型:問答題

2002年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)。H集團副總裁陳先生描述道:實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪恕按蟊D贰?。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。

題型:問答題