問答題案例分析題：由于全球金融危機，電腦制造產(chǎn)業(yè)進行了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型對產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行了分析，其分析的內(nèi)容如下：首先，電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，產(chǎn)業(yè)的新進入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面，對于國外的進入者，政府制定了一系列的政策對該產(chǎn)業(yè)進行保護，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進入者不斷增加；其次，在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競爭者中，各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時選擇也變得越來越多；再次，電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品；最后，E公司產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運用五種競爭力模型對自身進行分析，還對其內(nèi)部和外部因素進行了分析：E公司認識到，當(dāng)前狀況下自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀?，也為其提供了寬松的金融環(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進和發(fā)展增加了動力。但是，雖然整體來看E公司的發(fā)展良好，但其管理層仍清醒認識到目前公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，導(dǎo)致產(chǎn)品造成一定程度的積壓，銷售的不利進而在財務(wù)上體現(xiàn)為流動資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，而購買商也不斷拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。要求：（1）請回答E公司面臨的情況分別是五種競爭力模型中的哪幾個方面，并說明各個因素對該產(chǎn)業(yè)競爭強度是增強還是減弱：（2）根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況，運用SWOT方法進行分析；（3）根據(jù)（2）問的SWOT分析，分析E公司利用優(yōu)勢避免威脅應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。

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1.問答題案例分析題：某電梯制造公司是一家合資公司，隨著電梯市場需求量的不斷擴大，原先的手工管理所有的制造過程已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展，于是公司管理層開始考慮引進ERP系統(tǒng)。2008年，公司經(jīng)歷了三年的內(nèi)外需求分析調(diào)研之后，謹(jǐn)慎地選擇了與國外著名ERP軟件商合作的方式，由于當(dāng)時FRP在國內(nèi)的應(yīng)用還剛開始，考慮到管理人員和工作員工的接受能力，為了不影響現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝，雖然公司購買了ERP的全套系統(tǒng)，但只應(yīng)用了財務(wù)管理、銷售管理和庫存管理等一些基本的模塊，進行局部的開發(fā)和應(yīng)用。經(jīng)過一段時期信息系統(tǒng)的應(yīng)用，員工在工作中發(fā)現(xiàn)局部的自動化出現(xiàn)了一些不必要的重復(fù)工作，比如產(chǎn)品入庫單原來有6聯(lián)，分別送到不同的部門，應(yīng)用了信息系統(tǒng)之后，實際上所有的信息都能在計算機中實時查到，不必再將產(chǎn)品入庫單分送到每個部門，這就給公司提出了全面進行業(yè)務(wù)流程重組的要求。于是公司管理層在2010年開始全面考察整個公司的業(yè)務(wù)流程運作，將不必要、不增值的工作進行有效的合并和刪除，以提高企業(yè)的運作效率。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機選擇的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機選擇的所屬類型；（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司所實施的兩次戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：（3）簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點；（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式；（5）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
2.問答題案例分析題：資料一：甲集團公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，2009年該集團累計實現(xiàn)銷售收入1770億元，利稅70億元，完成鋼產(chǎn)量4027萬噸，鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一。效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊，顧客滿意度較高；其高級轎車面板在產(chǎn)業(yè)中處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲，同時，隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定，甲集團公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。資料二：經(jīng)分析，甲集團公司收購了一家生產(chǎn)高級轎車的乙公司；同時為了保證原材料的供應(yīng)，并購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)高級轎車用鋼提供供應(yīng)。資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預(yù)期效果，最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。要求：（1）根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析；（2）由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤的情況下，指出該公司籌集資金的來源；（3）請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類型，并詳述每一類總體戰(zhàn)略具體包括的類型（如果能夠細分的話）；（4）根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件；（5）簡述并購的動機，并根據(jù)資料三分析甲公司收購乙公司和丙公司造成并購失敗的可能原因。
3.問答題

案例分析題：E集團公司總部位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域，主要有保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著社會進步和經(jīng)濟發(fā)展，人類對自身的健康日益關(guān)注。90年代以來，全球居民的健康消費逐年攀升，對營養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類國際化產(chǎn)業(yè)中，醫(yī)藥保健是世界貿(mào)易增長最快的五個產(chǎn)業(yè)之一，保健食品的銷售額每年以13%的速度增長，但是該公司涉足保健品市場的時間很短，市場占有率很低，而且保健品產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負增長，E公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前5名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%的以上的住宅都要進行室內(nèi)裝修設(shè)計。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會展、甚至旅游開發(fā)項目等，成為國內(nèi)設(shè)計整體水平提高的難得機遇和廣闊空間，該產(chǎn)業(yè)也成為增長率較快的產(chǎn)業(yè)之一，該公司的室內(nèi)設(shè)計裝修業(yè)務(wù)開展的較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國室內(nèi)設(shè)計裝修市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，E公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對市場上保健品產(chǎn)品的狀況，E公司創(chuàng)新地開發(fā)了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品；E公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城里的兒童。
要求：（1）說明E集團公司采用的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型，并簡述實施該種戰(zhàn)略的動因以及可能面臨的風(fēng)險；
（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計裝修和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型，并簡要說明理由；
（3）說明E公司對保健品業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用的競爭戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由；
（4）E公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細分，根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據(jù)，并簡要說明理由；
（5）簡述市場細分的有效標(biāo)志和目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型；
（6）至少列舉五種E公司生態(tài)旅游單元可能帶來的風(fēng)險及應(yīng)對這些風(fēng)險的工具。
4.問答題

案例分析題：資料一：康華制藥（集團）有限公司（以下簡稱康華制藥或公司）是一家較早成立于我國東北地區(qū)的大型制藥企業(yè)集團，主要從事抗生素原料藥及制劑的生產(chǎn)和銷售，屬于醫(yī)藥行業(yè)中的化學(xué)藥品制造業(yè)。其產(chǎn)品涵蓋抗生素原料藥及制劑、中成藥等系列，主要產(chǎn)品市場占有率近年來穩(wěn)居全國第一位，是少數(shù)形成一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)享有一定知名度的化學(xué)藥品制造公司。通過長期努力，康華制藥逐步形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售齊頭并進的企業(yè)發(fā)展格局。雖然其產(chǎn)品以低級仿制藥品為主，技術(shù)含量不高，導(dǎo)致在原料采購、銷售方面的定價能力有限，但相比國內(nèi)其他公司則仍具有較強的研發(fā)能力，研發(fā)并注冊了藥品監(jiān)管部門認可的諸多國家級醫(yī)藥專利，培養(yǎng)了一批精通藥事法規(guī)、藥品生產(chǎn)的專業(yè)人員?？等A制藥不僅擁有成熟的銷售渠道，同時鍛煉出了一支人員穩(wěn)定、市場營銷意識強、經(jīng)營能力突出的管理團隊。但隨著規(guī)模持續(xù)擴大，資產(chǎn)負債率逐年上升，面臨較大財務(wù)風(fēng)險。隨著人口老齡化、居民健康意識的增強以及新醫(yī)改政策的實施，醫(yī)藥市場需求持續(xù)增長。雖然我國化學(xué)制藥企業(yè)數(shù)量多，但存在著規(guī)模普遍較小、知識產(chǎn)權(quán)亟待保護等問題。大量企業(yè)以低端化學(xué)原料藥制造為主，藥品品種雷同且藥性上相差無幾，創(chuàng)新能力不夠，國際市場競爭力較弱。近年來國家出臺多項政策支持制藥企業(yè)加快整合和鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，行業(yè)集中度有所提高，行業(yè)前百強企業(yè)憑借先進入市場的優(yōu)勢，較早完成了專利的積累，并擁有成熟的銷售渠道、成本優(yōu)勢和較高的品牌認知度，因而這些制藥企業(yè)的市場份額達45%以上。由于藥品關(guān)系到人民生命健康和安全，因此國家建立了嚴(yán)格的法律體系來規(guī)范醫(yī)藥行業(yè)，加強監(jiān)督藥品的研制、進出口及上市后的銷售和使用。對化學(xué)藥品制造企業(yè)而言，成為了國家行政監(jiān)管的重點對象，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管要求逐步提高。另外，藥品價格也同樣受到國家監(jiān)管，國家會經(jīng)常出臺藥品價格政策和管理規(guī)定，使藥品定價受到約束。大部分的抗生素類藥品都屬于國家價格管理的范圍，預(yù)計在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)，降價的趨勢仍將持續(xù)，行業(yè)的整體利潤率可能會繼續(xù)下降。
資料二：康華制藥為有效解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中的資金瓶頸問題，自2007年起一直謀求在上海證券交易所發(fā)行股票并實現(xiàn)上市。擔(dān)任其上市規(guī)范輔導(dǎo)的保薦機構(gòu)，對照上市要求對公司已經(jīng)存在的董事會下屬的審計委員會在公司治理機制方面進行梳理時發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)任審計委員會成員共3人，分別為副總經(jīng)理徐玲、董事長張亮以及獨立董事趙勇（某律師事務(wù)所律師）。召集人為副總經(jīng)理徐玲?？等A制藥按照上市要求予以規(guī)范整改后，隨即改制為股份有限公司。在創(chuàng)立大會上，董事長張亮介紹了公司十年前所制定的以下中長期發(fā)展綱要：第一階段，將營銷管理作為各項工作的重中之重，加強對公司營銷管理部門的投入和建設(shè)，積極探索和大膽創(chuàng)新營銷方法和理念，進一步鞏固和提升抗生素原料藥及制劑的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。第二階段，積極探索和推進與國際大型醫(yī)藥銷售公司的合作，開拓國際醫(yī)藥商業(yè)渠道，進一步向海外推廣公司的品牌產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑，利用國際合作的橋梁和紐帶作用，在擴大公司品牌產(chǎn)品出口的同時，提高公司在國際抗生素市場的知名度。第三階段，通過并購重組行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè)，以抗生素為主的化學(xué)藥作平臺，打造生物藥、中藥、大健康產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)板塊，完善公司產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)公司逐漸向綜合性醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型；董事長張亮指出，公司發(fā)展計劃中的第一和第二階段已順利提前完成，未來幾年將圍繞第三階段的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。出席創(chuàng)立大會的股東對董事長張亮描述的公司發(fā)展綱要表示肯定，并要求公司治理層嚴(yán)格按照該計劃開展工作，力爭早日完成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的籌備與申報，康華制藥于2010年實現(xiàn)在上海證券交易所上市，成功募集發(fā)展所需資金。
資料三：為確保海外并購戰(zhàn)略的順利實施，康華制藥聘請了一家熟悉醫(yī)藥行業(yè)的全球性國際咨詢公司B公司負責(zé)目標(biāo)公司的甄別、篩選、估值以及收購洽談等事宜。B公司最終將目標(biāo)公司鎖定為在美國納斯達克上市的A公司。根據(jù)B公司出具的盡職調(diào)查報告顯示：（1）A公司為一家在美國注冊從事心血管疾病原料藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的小型法人機構(gòu)，產(chǎn)品類別較為單一。業(yè)務(wù)遍布美國、歐盟等多個國家或地區(qū)，在理解、適應(yīng)、遵循美國和歐盟藥品監(jiān)管方面積累了豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識。報告期內(nèi)客戶集中度較高，A公司對前五大客戶的銷售收入占其全部營業(yè)收入的比例超過85%，與五大客戶有著長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，結(jié)算貨幣主要為美元及歐元幣種。
（2）A公司專有的原料藥提取和純化技術(shù)、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制操作規(guī)程都是公司保持在行業(yè)內(nèi)競爭力的關(guān)鍵，而公司技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新不可避免地依賴核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員。
（3）A公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程長、工序復(fù)雜，且涉及乙醇等有機化學(xué)危險品的使用，在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生廢水、廢氣等污染物。為了安全穩(wěn)定地運行，公司制定了一系列的質(zhì)量控制與安全生產(chǎn)制度。
（4）A公司產(chǎn)品的主要市場為美國和歐盟。由于經(jīng)濟仍未完全擺脫金融危機的影響，處于緩慢復(fù)蘇階段，歐美各國加強了對醫(yī)療費用支出的控制，以致引發(fā)公司原料藥銷售價格持續(xù)下降，目前尚未完全擺脫下降趨勢。報告期末，A公司存貨余額較大，其中大部分是原材料和庫存商品。
（5）A公司的控股股東已經(jīng)將其所持股權(quán)的一半質(zhì)押給銀行債權(quán)人，為其銀行融資進行擔(dān)保。
（6）根據(jù)美國法律，本次并購交易尚需獲得美國相關(guān)機構(gòu)反壟斷審查通過。
（7）2008年初，美國藥品監(jiān)管機構(gòu)發(fā)現(xiàn)與使用A公司產(chǎn)品有關(guān)的不良反應(yīng)個案，隨后引發(fā)了一些使用者的訴訟，其中大部分已達成和解，另有數(shù)起個別案件尚未與使用者達成和解，因而尚未結(jié)案。
要求：（1）根據(jù)資料一，利用波特五力模型對康華制藥所處化學(xué)藥品制造業(yè)的五種競爭力進行分析。
（2）根據(jù)資料二，指出康華制藥在公司治理方面存在的不妥之處，并說明理由。
（3）根據(jù)資料二，分析康華制藥中長期發(fā)展的三個階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)途徑。判斷各個發(fā)展階段分別屬于密集型戰(zhàn)略中的何種細分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由。指出在康華制藥三個不同發(fā)展階段中可能采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡要分析理由。
（4）根據(jù)資料三，列出康華制藥收購美國A公司可能帶來的主要風(fēng)險，并簡述風(fēng)險的內(nèi)容。
5.問答題 案例分析題：資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十二年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情——供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標(biāo)，連續(xù)五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：到2010年，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標(biāo)。到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。
資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責(zé)運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廠告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。
資料三：市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。
資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉、愛崗敬業(yè)風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。
資料五：沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。
要求：（1）簡述企業(yè)使命的含義及包含的內(nèi)容，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命；
（2）．簡述公司目標(biāo)體系包含的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的類型及具體內(nèi)容，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
（3）簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和能力；
（4）請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢；
（5）簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)，并列舉評價核心能力的幾種方法；
（6）結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?br /> （7）簡述企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。

最新試題

下列各項中，關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是（）。

題型：單項選擇題

簡要分析企業(yè)財務(wù)報告對外提供時應(yīng)采取的控制措施。

題型：問答題

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷資料中各項內(nèi)部控制設(shè)計是否有效，并逐項說明理由。

題型：問答題

平衡計分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到（）。

題型：多項選擇題

針對凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。

題型：問答題

甲公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，目前已經(jīng)進入成熟期，公司領(lǐng)導(dǎo)層為了避免投資和經(jīng)營風(fēng)險，決定與一家日化企業(yè)合作，開發(fā)日化新產(chǎn)品，這時候甲公司可采用的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

題型：多項選擇題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述其優(yōu)缺點。

題型：問答題

針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。

題型：問答題

根據(jù)以上資料，判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點。

題型：問答題

根據(jù)資料可以看出，沃爾瑪致力于成本控制和服務(wù)，從而提高核心能力，核心能力的關(guān)鍵測試包括哪些？

題型：問答題