問答題

GreatPlainSoftware公司——致力于“員工第一”的公司
位于北達科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一個成功的案例。公司于1983年成立，時至今日擁有2200名員工，銷售額為1.95億美元，最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。
該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆（DougBurgum）說，企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項指導原則：第一，把公司建設成一個員工不愿意離開的理想工作場所，人們會主動上門來參加工作；第二，給所有水平上的員工工作自主權；第三，讓員工成長——包括專業(yè)技術方面和個人發(fā)展方面。
GPS公司都做了些什么來促進“員工第一”的企業(yè)文化？管理者指出，他們通過組織結構、激勵措施、對員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領導力。該公司是扁平的組織結構，垂直層級最少化，主要以團隊為單位完成工作，在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置（如高層管理者的停車位，或拐角的辦公室）。激勵措施包括員工主參股方案、隨意的著裝標準、兒童入托服務、課外學習課程——包括方方面面，從有氧健身到個人理財。不過，令管理層最驕傲的還是他們對于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓和教育機會。而且都利用工作時間進行，旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓方案被稱為“隨處可以領導”方案，設計它的目標是，為了確保公司擁有那些可以在不斷變化的環(huán)境中承擔新型領導角色的員工。公司強調(diào)課堂培訓，它們把員工按部門劃分成培訓團隊，這些團隊中的舵手是“團隊領導者”，他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項目。他們還被期望提供面對面的工作指導和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機會成為團隊領導者。
作為對“員工第一”信念的支持證據(jù)，伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收入，更是成功地保持了員工的滿意感。例如，該公司的離職率極低，每年僅僅5％——遠遠低于信息產(chǎn)業(yè)18％一25％的平均數(shù)字。

在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此有效。為什么不是所有的公司都采納這一做法呢？談談你的看法。

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1.問答題

當你思考工作與生活之間的沖突時，可能更容易想到那些在組織中職位較低的員工。是，近期一項針對179名首席執(zhí)行官進行的調(diào)查揭示，他們中的很多人也在為這一問題而苦掙扎。例如：31％的人說他們的生活壓力很大；47％的人承認自己為了更多一點的個人生活不得不犧牲一些收入；16％的人稱近6個月內(nèi)的工作變化是為了減輕個人生活的壓力，或 減小對于個人生活的犧牲。
調(diào)查中的大多數(shù)高層經(jīng)理人員承認，為了處于組織中的頂層地位，他們放棄了很多東西，并且還在不斷放棄。他們常常對密集而枯燥的出差要求感到厭倦，更不用說每周平均60小時的工作時間了。不過很多人還是認為，為了爬到CEO這個職位，做出什么樣的犧牲都是值得的。
瓊.斯通(Jean Stone)也許算不上這一群體的代表，但從她的經(jīng)歷中可以看出這些高層人員不得不付出的一些代價。Dukane公司是一家以伊利諾伊為基地的電子通訊設備生產(chǎn)商。作為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，斯多爾稱自己是高成就取向者，她對自己的工作十分看重，并坦言因此而忽略了對個人生活的關注。最近，也就是在她結婚10年之后她離了婚，并承認“工作與職業(yè)壓力是原因之一”。
對工作的重視程度多大時算是過度？工作與個人生活之間什么樣的平衡算是恰當？在一家大型企業(yè)中，你在多大程度上愿意放棄CEO這個職位？如果你是一名CEO，你認為自己承擔多大的道義責任來平衡員工的工作與生活責任？