單項選擇題管理的定義，即（）。

A.計劃、指揮、組織、協(xié)調、控制
B.計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制
C.計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制
D.計劃、指揮、協(xié)調、指揮、控制


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1.問答題
20世紀90年代以來，人事管理職能變得越來越重要。如何調動員工的積極性成為擺在各人事部門面前的一個重要問題。下面的對話是一個公司的三位高層主管就公司人才流失問題的原因的爭論。
A——公司總經理。
B——公司人力資源部副總。
C——公司業(yè)務部副總。
背景：公司業(yè)務部的兩位員工辭職，因此，C總要求為業(yè)務部的骨干管理人員增加20%的工資。B總卻不同意這種做法。
C：“B總，我認為我們對這個問題存在著根本性的分歧，你覺得我們部的管理人員還年輕，經驗不足，不該拿這么高的報酬?？梢哉J為決定一個人報酬應該根據他們的能力而不是他們的資歷，他們這些年輕人使我們業(yè)務部迅速發(fā)展，并為公司作出了巨大貢獻，而且他們是公司今后發(fā)展的骨干力量。目前我們部已有兩個人辭職，這兩個人工作表現(xiàn)非常出色，但他們對我們的分配方案表示不滿意，認為這樣的報酬不足以激勵他們努力工作?，F(xiàn)在他們已被另一家公司以更高的報酬聘用。對這兩個人的辭職，該怎么辦？如果他們都走了，我們將無法完成公司制定的目標任務。所以我想提高這些出色的管理骨干的收入，以使他們繼續(xù)為我們公司效力。”
B：“我認為你那幾位骨干在公司的收入已經夠可以的了，我們公司的經濟分配政策是由董事會討論批準的，而且每一年根據公司的經濟效益作出及時的調整，以保證我們公司職工的收入水平高于市場平均水平。你知道，我們的報酬在人才市場上很有吸引力和競爭力。如果有人因為收入未得到滿足而辭職，我們可以以現(xiàn)有的報酬水平到人才市場去招聘替代者。”
“本月初，我們對業(yè)務部的員工進行了一次問卷調查，在這次調查中我們發(fā)現(xiàn)，那兩位辭職的員工并未對他們的收入不滿，而是他們對工作不滿意，認為他們的工作目標沒有挑戰(zhàn)性，工作不足以調動他們的積極性。同時我們也發(fā)現(xiàn)，你們部門的其他人員對現(xiàn)行的收入較滿意，但都認為工作有些讓他們厭倦。”
兩個人不歡而散。B總越想越覺得C總的要求不合理，于是他們去找A總商談此事，并講了昨天事情的經過。
B：“A總，根據我們的調查，我們公司的報酬水平相比同類型和同規(guī)模的企業(yè)來說，是略高一些的oC總建立的業(yè)務部，為我們公司前期發(fā)展作出了很大貢獻，但隨著公司的發(fā)展，業(yè)務部的任務復雜而且艱巨，人員也由原來的3人發(fā)展到30多人，人員素質也在不斷提高，部門職能也發(fā)生變化，這就對部門主管提出了更高的要求。但據我們的調查和觀察，C總在領導下屬完成任務方面表現(xiàn)的不夠理想，我認為他的領導方法有待于改進，管理水平有待于提高，他并沒有充分發(fā)揮部門員工的積極性，致使他們感到工作乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。因此，導致有人辭職。”
A：“那么你的結論是什么？”．
B：“我認為，一份有挑戰(zhàn)性的工作對員工來說，比報酬顯得更重要。C總在分配下級工作時做得不夠好，他沒有注意到用挑戰(zhàn)性工作激勵員工，我認為他在領導方面有問題。作為人事部，我們不能滿足C總給員工增加報酬的要求，如果我們這樣做，就會打亂整個經濟分配計劃，還必須調整其他很多管理人員的工資，我認為我們的分配政策必須保持公平。”“盡管業(yè)務部提出辭職的員工的工作極為出色，但我們人事部有能力找到合適
A：“是的，以我們公司的實力，我們可以找到替代人。但如果他們留下來會不會更好呢？人才流失的問題在每個公司都會發(fā)生，問題是我們如何對待。如果不把有經驗、高素質的員工留在企業(yè)，似乎他們走了我們也能找到人接替，并且認為這是公司強大的表現(xiàn)，這可能就有點自欺欺人。假如優(yōu)秀的人才被我們的競爭對手所用，這可能就成為我們公司發(fā)展的阻力。現(xiàn)實中已經有不少這樣的實例。另外，如果我們認，為每一個人都能找到替代者的話，那么有些具有特殊價值的人就可能被我們忽視。”
B：“A總，你說得對。但在企業(yè)的經營過程中經常會有人離職，包括優(yōu)秀的企業(yè)也會有優(yōu)秀的人才離開的。如果不管代價地挽留他們，則會有很大的耗費，不利于我們公司的發(fā)展。”
A：“剛才你談到C總不能給下屬以挑戰(zhàn)性工作，卻要求我們公司增加報酬。也許，這就表現(xiàn)出我們的經濟分配制度對出色工作人員的獎勵還不夠。在某種程度上我們不得不在公平與獎勵出色貢獻兩個方面作出選擇。如果將報酬與工作績效相聯(lián)系，我們就會發(fā)現(xiàn)：一些人與另一些人做同樣的工作，但收入較少，他們就會感到不公平。我知道，我們公司的經濟分配制度是經過精心設計的，對廣大員工來說是公平的，并在市場平均水平以上，也是合理的。但是業(yè)務部中確有一些優(yōu)秀的人才，他們?yōu)楣景l(fā)展作出了貢獻，現(xiàn)在公司發(fā)展比較關鍵，正需要這樣的業(yè)務骨干。如果這些優(yōu)秀人才離開公司，那我們的業(yè)務工作能否做好？”
B：“但如果我們不讓他們走，他們會提出增資的條件。如果他們走了，我們還可以提升其他人員到他們的位置上，這也許是一件好事。”
A：“是的。但讓優(yōu)秀的人才離開我們到其他地方去，尤其是到競爭對手那里施展才能，無論如何對我們不是一件好事。C總挽留人才是對的。”
B：“業(yè)務部兩個人的辭職也給該部一個信號，表明他們對工作已感到乏味，也許C總應該知道他在領導職能方面出現(xiàn)了問題。他或許應該將部門重新加以組織，讓部門的主要管理人員有更多挑戰(zhàn)性的工作。”
A：“可以讓他這樣做。但這是解決問題的全部嗎？僅靠挑戰(zhàn)性的工作就能住留他們嗎？難道他們不想報酬再高些嗎？”
“你知道，經濟分配是最難處理、最不靈活的一類事情，我們公司現(xiàn)在這么復雜的分配制度，目的是為了適應各類情況o”
“一些優(yōu)秀的人才看起來是因為工作乏味而離開公司，實際上我認為他們嫌報酬不合理才離開。如果我們用挑戰(zhàn)性工作取代增加報酬，這就會使員工感到，我們要求員工更加努力地工作而不必付給他們更多的報酬。我們的報酬制度對優(yōu)秀人才是否合理，現(xiàn)在是應該考慮一下了。C總的做法應該引起我們對人才流失現(xiàn)象的注意。”
B總似乎改變了看法，說：“好吧，我們要好好研究一下這類問題，考慮一下多給一些人報酬。”
假如你作為這個公司總經理，你認為應該采用什么樣的措施調動員工的積極性？
2.問答題行的收入較滿意，但都認為工作有些讓他們厭倦。”兩個人不歡而散。B總越想越覺得C總的要求不合理，于是他們去找A總商談此事并講了昨天事情的經過。B：“A總，根據我們的調查，我們公司的報照水平相比同類型和同規(guī)模的企業(yè)來說，是略高一些的。C總建立的業(yè)務部，為我們公司前期發(fā)展作出了很大貢獻，但隨著公司的發(fā)展，業(yè)務部的任務復雜面且艱巨，人員也由原來的3人發(fā)展到30多人，人員素質也在不斷提高，部門職能也發(fā)生變化，這就對部門主管提出了更高的要求。但據我們的消查和觀察，C總在領導下屬完成任務方面表現(xiàn)的不夠理想，我認為他的領導方法有待于改進，管理水平有待于提高，他并沒有充分發(fā)揮部門員工的積極性，致使他們感到工作乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。因此，導致有人辭職?！盇：“那么你的結論是什么？”B：“我認為，一份有挑戰(zhàn)性的工作對員工來說，比報酬顯得更重要。C總在分配下級工作時做得不夠好，他沒有注意到用挑戰(zhàn)性工作激勵員工，我認為他在領導方面有問題。作為人事部，我們不能滿足C總給員工增加報酬的要求。如果我們這樣做，就會打亂整個經濟分配計劃，還必須調整其他很多管理人員的工資，我認為我們的分配政策必須保持公平。盡管業(yè)務部提出辭職的員工的工作極為出色，但我們人事部有他力找到合適的?！盇：“是的。以我們公司的實力，我們可以找到替代人，但如果他們留下來會不會更好呢？人才流失的問題在每個公司都會發(fā)生，問題是我們如何對待。如果不把有經驗、高素質的員工留在企業(yè)，似乎他們走了我們也能找到人接替，并且認為這是公司強大的表現(xiàn)，這可能就有點自欺欺人。假如優(yōu)秀的人才被我們的競爭對手所用，這可能就成為我們公司發(fā)展的阻力?，F(xiàn)實中已經有不少這樣的實例。另外，如果我們認為每一個人都能找到替代者的話，那么有業(yè)具有特殊價值的人就可能被我們忽視?！盉：“A總，你說得對，但在企業(yè)的經營過程中經常會有人離職，包括優(yōu)秀的企業(yè)也會有優(yōu)秀的人離開的。如果不管代價地挽留他們，則會有很大的耗費，不利于我們公司的發(fā)展?！盇?！皠偛拍阏劦紺總不能給下屬挑戰(zhàn)性工作，卻要求我們公司增加報酬。也許這就表現(xiàn)出我們的經濟分配制度對出色工作人員的獎勵還不夠。在某種程度上我們不得不在公平與獎勵出色貢獻兩個方面作出選擇。如果將報酬與工作績效相聯(lián)系，我們就會發(fā)現(xiàn)：一些人與另一些人做同樣的工作，但收入較少，他們就會感到不公平，我知道，我們公司的經濟分配制度是經過精心設計的，對廣大員工來說是公平的，并在市場平均水平以上，也是合理的，但是 業(yè)務部中確有一些優(yōu)秀的人才，他們?yōu)楣景l(fā)展作出了貢獻，現(xiàn)在公司發(fā)展比較關鍵，正需要這樣的業(yè)務骨干。如果這些優(yōu)秀人才離開公司，那我們的業(yè)務工作能否做好？”B：“但如果我們不讓他們走，他們會提出增資的條件。如果他們走了，我們還可以提升其他人員到他們的位置上，這也許是一件好事。A：“是的。但讓優(yōu)秀的人才離開我們到其他地方去，尤其是到競爭對手那里施展才能，無論如何對我們不是一件好事。C總挽留人才是對的。B：“業(yè)務部兩個人辭職取也給該部一個信號，表明他們對工作已感到乏味，也許C總應該知道他在領導職能方面出現(xiàn)了問題。他或許應該將部門重新加以組織，讓部門的主要管理人員有更多挑戰(zhàn)性的工作?！盇：“可以讓他這樣做。但這是解決問題的全部嗎？僅拿挑戰(zhàn)性的工作就能住留他們嗎？難道他們不想報酬再高些嗎？”“你知道，經濟分配是最難處理、最不靈活的一類事情，我們公司現(xiàn)在這么復雜的分配制度，目的是為了適應各類情況。”“一些優(yōu)秀的人才看起來是因為工作乏味而離開公司，實際上我認為他們嫌報酬不合理才離開。如果我們用挑戰(zhàn)性工作取代增加報酬，這就會使員工感到，我們要求員工更加努力地工作而不必付給他們更多的報酬。我們的報酬制度對優(yōu)務人才是否合理，現(xiàn)在是應該考慮一下了，C總的做法應該引起我們對人人才流失現(xiàn)象的注意?！盉總似乎改變了看法，說：“好吧，我們要好好研究下這類問題，考慮一下多給一些人報酬?！备鶕碚撀?lián)系本案例，你認為員工辭職的原因是什么？
3.問答題行的收入較滿意，但都認為工作有些讓他們厭倦?！眱蓚€人不歡而散。B總越想越覺得C總的要求不合理，于是他們去找A總商談此事并講了昨天事情的經過。B：“A總，根據我們的調查，我們公司的報照水平相比同類型和同規(guī)模的企業(yè)來說，是略高一些的。C總建立的業(yè)務部，為我們公司前期發(fā)展作出了很大貢獻，但隨著公司的發(fā)展，業(yè)務部的任務復雜面且艱巨，人員也由原來的3人發(fā)展到30多人，人員素質也在不斷提高，部門職能也發(fā)生變化，這就對部門主管提出了更高的要求。但據我們的消查和觀察，C總在領導下屬完成任務方面表現(xiàn)的不夠理想，我認為他的領導方法有待于改進，管理水平有待于提高，他并沒有充分發(fā)揮部門員工的積極性，致使他們感到工作乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。因此，導致有人辭職。”A：“那么你的結論是什么？”B：“我認為，一份有挑戰(zhàn)性的工作對員工來說，比報酬顯得更重要。C總在分配下級工作時做得不夠好，他沒有注意到用挑戰(zhàn)性工作激勵員工，我認為他在領導方面有問題。作為人事部，我們不能滿足C總給員工增加報酬的要求。如果我們這樣做，就會打亂整個經濟分配計劃，還必須調整其他很多管理人員的工資，我認為我們的分配政策必須保持公平。盡管業(yè)務部提出辭職的員工的工作極為出色，但我們人事部有他力找到合適的?！盇：“是的。以我們公司的實力，我們可以找到替代人，但如果他們留下來會不會更好呢？人才流失的問題在每個公司都會發(fā)生，問題是我們如何對待。如果不把有經驗、高素質的員工留在企業(yè)，似乎他們走了我們也能找到人接替，并且認為這是公司強大的表現(xiàn)，這可能就有點自欺欺人。假如優(yōu)秀的人才被我們的競爭對手所用，這可能就成為我們公司發(fā)展的阻力?，F(xiàn)實中已經有不少這樣的實例。另外，如果我們認為每一個人都能找到替代者的話，那么有業(yè)具有特殊價值的人就可能被我們忽視?！盉：“A總，你說得對，但在企業(yè)的經營過程中經常會有人離職，包括優(yōu)秀的企業(yè)也會有優(yōu)秀的人離開的。如果不管代價地挽留他們，則會有很大的耗費，不利于我們公司的發(fā)展。”A。“剛才你談到C總不能給下屬挑戰(zhàn)性工作，卻要求我們公司增加報酬。也許這就表現(xiàn)出我們的經濟分配制度對出色工作人員的獎勵還不夠。在某種程度上我們不得不在公平與獎勵出色貢獻兩個方面作出選擇。如果將報酬與工作績效相聯(lián)系，我們就會發(fā)現(xiàn)：一些人與另一些人做同樣的工作，但收入較少，他們就會感到不公平，我知道，我們公司的經濟分配制度是經過精心設計的，對廣大員工來說是公平的，并在市場平均水平以上，也是合理的，但是 業(yè)務部中確有一些優(yōu)秀的人才，他們?yōu)楣景l(fā)展作出了貢獻，現(xiàn)在公司發(fā)展比較關鍵，正需要這樣的業(yè)務骨干。如果這些優(yōu)秀人才離開公司，那我們的業(yè)務工作能否做好？”B：“但如果我們不讓他們走，他們會提出增資的條件。如果他們走了，我們還可以提升其他人員到他們的位置上，這也許是一件好事。A：“是的。但讓優(yōu)秀的人才離開我們到其他地方去，尤其是到競爭對手那里施展才能，無論如何對我們不是一件好事。C總挽留人才是對的。B：“業(yè)務部兩個人辭職取也給該部一個信號，表明他們對工作已感到乏味，也許C總應該知道他在領導職能方面出現(xiàn)了問題。他或許應該將部門重新加以組織，讓部門的主要管理人員有更多挑戰(zhàn)性的工作?！盇：“可以讓他這樣做。但這是解決問題的全部嗎？僅拿挑戰(zhàn)性的工作就能住留他們嗎？難道他們不想報酬再高些嗎？”“你知道，經濟分配是最難處理、最不靈活的一類事情，我們公司現(xiàn)在這么復雜的分配制度，目的是為了適應各類情況?！薄耙恍﹥?yōu)秀的人才看起來是因為工作乏味而離開公司，實際上我認為他們嫌報酬不合理才離開。如果我們用挑戰(zhàn)性工作取代增加報酬，這就會使員工感到，我們要求員工更加努力地工作而不必付給他們更多的報酬。我們的報酬制度對優(yōu)務人才是否合理，現(xiàn)在是應該考慮一下了，C總的做法應該引起我們對人人才流失現(xiàn)象的注意。”B總似乎改變了看法，說：“好吧，我們要好好研究下這類問題，考慮一下多給一些人報酬。”在本案例中，所使用到的激勵理論有哪些？
4.問答題準確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭先生認真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務〉的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。2006年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議趕"潮流"。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經過認真調查論證，認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002年，由國家計委、省計經委批準，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為轆道窯生產線，共技資1700萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達 3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策6項，使國有資產損失數百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比?？茖W決策需要注意哪些問題？
5.問答題準確決策與盲目投資（2011年7月）Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭先生認真分析了廠惰，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭先生還在全廠推行了"一廠多制"的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取"四統(tǒng)一"（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務〉的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。2006年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議趕"潮流"。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行惰，經過認真調查論證，認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60%以上。與Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省SD陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002年，由國家計委、省計經委批準，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為轆道窯生產線，共技資1700萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達 3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策6項，使國有資產損失數百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個"老大難"企業(yè)。Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省SD陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？