單項選擇題

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據業(yè)績取得的效益工資，并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%.經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

該百貨公司實行什么類型的工資制度？（）

A.結構工資制
B.崗位工資制
C.技能等級制
D.績效工資制


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1.單項選擇題

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據業(yè)績取得的效益工資，并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%.經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

該百貨公司的工資制度具有如下特點（）。

A.不能調動員工特別是優(yōu)秀員工的勞動積極性
B.能防止工資成本過分膨脹
C.員工收入有保證且較穩(wěn)定
D.且員工會注重售后服務等非銷售任務

2.單項選擇題

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據業(yè)績取得的效益工資，并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%.經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

該百貨公司90%的王資是什么形式？（）

A.績效工資
B.崗位工資
C.技能工資
D.結構工資

3.單項選擇題

一家百貨公司的工資制度 
北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入90%是根據業(yè)績取得的效益工資，并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之則扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。 
公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%.經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%.經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70%.如連續(xù)兩次完不成，則拿該公司所在市規(guī)定的最低工資。 
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

該百貨公司營業(yè)員的工資收入依據是（）。

A.營業(yè)員勞動的流動形態(tài)
B.營業(yè)員勞動的物化形態(tài)
C.營業(yè)員勞動的潛在形態(tài)
D.以營業(yè)員的物化勞動為主，適當考慮營業(yè)員勞動的流動形態(tài)和潛在形態(tài)

4.單項選擇題

案例：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤  
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤 6000萬元， 1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛 龍集團可謂飛黃騰達，"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語"大風起兮龍騰飛，五洲蔽日 起飛龍"，"問鼎世界，再鑄輝煌"?？勺?#8194;1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告-一飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居 生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕 的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。 
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財富"的是他自稱 為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關于"人才的四大失誤"。 
（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題?；?#8194;顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行 過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人 員的現象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難 以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市 場經濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現人才管理、人才竟聘、人才使用的市場化。人員素質的偏 低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不 能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現 弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協調發(fā)展的局面，經常出 現由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。 當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常 處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，又往往付出慘重的學費。  
（2）人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤 ：一是人才輕易不流動，二是 自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致 了目前人員素質偏低、企業(yè)難以高質量運行的錯誤。 
（3）單一的人才結構。由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在元人才結構設計的前 提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，井且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高 層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
（4）人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷 中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的 根本原因在于集團內部竟聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根 本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣→來，實際上就造成了無法管理和 不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

姜偉通過兩年的反省和沉思，總結出了“總裁的二十大失誤”，其中特別提到了關于“人才的四大失誤”，下面哪一條不是（）

A.缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃
B.人才選拔渠道不暢通
C.人才結構單一化
D.沒有建立人力資源市場

5.單項選擇題

案例：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤  
1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤 6000萬元， 1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛 龍集團可謂飛黃騰達，"牛氣"沖天。您一定還記得這樣的廣告語"大風起兮龍騰飛，五洲蔽日 起飛龍"，"問鼎世界，再鑄輝煌"?？勺?#8194;1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告-一飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居 生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下"鉆"出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕 的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。 
姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱"寶貴財富"的是他自稱 為"總裁的二十大失誤"。其中特別提到了關于"人才的四大失誤"。 
（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題?；?#8194;顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行 過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人 員的現象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難 以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市 場經濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現人才管理、人才竟聘、人才使用的市場化。人員素質的偏 低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不 能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現 弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協調發(fā)展的局面，經常出 現由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。 最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。 當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常 處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，又往往付出慘重的學費。  
（2）人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤 ：一是人才輕易不流動，二是 自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致 了目前人員素質偏低、企業(yè)難以高質量運行的錯誤。 
（3）單一的人才結構。由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在元人才結構設計的前 提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，井且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高 層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
（4）人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷 中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的 根本原因在于集團內部竟聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根 本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣→來，實際上就造成了無法管理和 不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。
請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的（）

A.尋找候選人階段
B.酶選階段
C.檢查評估階段
D.招聘策略階段