問答題

根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會(huì)給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后，還必須開始學(xué)會(huì)與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。 有關(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達(dá)1.615多家，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20%左右。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%。 面對中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運(yùn)行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。 針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機(jī)遇，而是大有可為的。既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實(shí)力的企業(yè)就不能先行一步，盡快把自己做大做強(qiáng)呢？可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力，許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已構(gòu)筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)，并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。 
有人說，市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費(fèi)的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費(fèi)用，降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺(tái)，同時(shí)也為外資進(jìn)入中國市場提供了機(jī)遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機(jī)會(huì)。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。因此，無論是親密接觸好，親密接“火”也好，也不論是短兵相接，還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場廝殺之后，也許對雙方都有了更新的機(jī)遇。
從2003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會(huì)有所降低，老百姓買到手里的藥會(huì)更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城市的“試點(diǎn)洋藥店”都還在幕后運(yùn)作當(dāng)中。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上，申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在5000萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在50%以上。 嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會(huì)隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%。 目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。

你認(rèn)為中國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這一競爭？

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1.問答題

根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會(huì)給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后，還必須開始學(xué)會(huì)與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。 有關(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達(dá)1.615多家，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20%左右。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%。 面對中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運(yùn)行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。 針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機(jī)遇，而是大有可為的。既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實(shí)力的企業(yè)就不能先行一步，盡快把自己做大做強(qiáng)呢？可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力，許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已構(gòu)筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)，并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。 
有人說，市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費(fèi)的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費(fèi)用，降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺(tái)，同時(shí)也為外資進(jìn)入中國市場提供了機(jī)遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機(jī)會(huì)。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。因此，無論是親密接觸好，親密接“火”也好，也不論是短兵相接，還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場廝殺之后，也許對雙方都有了更新的機(jī)遇。
從2003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會(huì)有所降低，老百姓買到手里的藥會(huì)更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城市的“試點(diǎn)洋藥店”都還在幕后運(yùn)作當(dāng)中。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上，申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在5000萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在50%以上。 嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會(huì)隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%。 目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。

中外企業(yè)藥品零售終端的競爭各自的優(yōu)劣勢有哪些？
2.問答題

根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會(huì)給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后，還必須開始學(xué)會(huì)與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。 有關(guān)資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國的藥品供應(yīng)，而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達(dá)1.615多家，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國具備“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)1.65萬家，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20%左右。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%。 面對中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運(yùn)行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。 針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機(jī)遇，而是大有可為的。既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實(shí)力的企業(yè)就不能先行一步，盡快把自己做大做強(qiáng)呢？可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力，許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已構(gòu)筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)，并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。 
有人說，市場經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì)，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò)，其花費(fèi)的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費(fèi)用，降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺(tái)，同時(shí)也為外資進(jìn)入中國市場提供了機(jī)遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機(jī)會(huì)。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。因此，無論是親密接觸好，親密接“火”也好，也不論是短兵相接，還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場廝殺之后，也許對雙方都有了更新的機(jī)遇。
從2003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會(huì)有所降低，老百姓買到手里的藥會(huì)更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城市的“試點(diǎn)洋藥店”都還在幕后運(yùn)作當(dāng)中。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上，申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在5000萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應(yīng)在50%以上。 嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送，不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會(huì)隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%。 目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。

中國藥品零售業(yè)放開意味著什么？
3.問答題

戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。 中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個(gè)二線城市。 在渠道方面，戴爾仍然"直銷到底"，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機(jī)動(dòng)靈活地制定自己的市場策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其"黃金原則"：第一，摒棄庫存；第二，堅(jiān)守直銷；第三，貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式--直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。 
1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進(jìn)行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。 戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)--用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運(yùn)行。
2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避免在庫存中保留過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說："在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。為什么？因?yàn)槿绻矣?1天的庫存而我的對手有80天的，這時(shí)英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先69天打入市場"。
3．個(gè)性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤。 戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。 "戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認(rèn)可，而且在國內(nèi)競爭激烈的PC市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認(rèn)為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級副總裁AdrianKoch對《亞洲華爾街日報(bào)》表示："這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。"新惠普中國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)=分銷+直銷的模式。 但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。
首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點(diǎn)原因，戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。 其實(shí)，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進(jìn)行著，而促動(dòng)這種變革的就是利潤。在IT行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢？ 一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說："第一種方式是，假如有客戶需要50臺(tái)機(jī)器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進(jìn)80臺(tái)，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格買到機(jī)器，那么剩下的30臺(tái)就流入了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價(jià)格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費(fèi)者的時(shí)候，就可以輕松地賺到部分差價(jià)。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就小。 "第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。直銷始終存在著對終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機(jī)可乘，戴爾直銷成功的同時(shí)，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。 盡管戴爾曾經(jīng)否認(rèn)："我們沒有渠道"，否認(rèn)有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機(jī)器，戴爾概不負(fù)責(zé)維修。"但其實(shí)誰都知道，戴爾的"概不負(fù)責(zé)"只能是種說法，從現(xiàn)實(shí)來講，那是不可能的。維修部門主要看機(jī)器編號而不認(rèn)客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶口一般確定客戶和當(dāng)初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理由也絕不可行，這樣會(huì)增加多少糾紛，估計(jì)戴爾想都不敢想。 
2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算機(jī)，而是所謂的白牌計(jì)算機(jī)（WhiteBox），意即沒有品牌的計(jì)算機(jī)。 為了把電腦商人作為銷售目標(biāo)，戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個(gè)市場仍需要大型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合，包括2002年早些時(shí)候惠普對康柏公司的收購，但白牌計(jì)算機(jī)市場占有率占美國電腦市場份額的30%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國1年的銷售金額約達(dá)30億美元。這塊市場是大品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下3.8億美元的白牌計(jì)算機(jī)市場。 此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺(tái)式機(jī)以外，還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計(jì)算機(jī)。被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌計(jì)劃。
為了占領(lǐng)中國市場，戴爾憑借資金優(yōu)勢改變純直銷模式，在中國組建包括直銷、店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。 盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資本實(shí)力，在中國組建多渠道銷售體系多少會(huì)使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈，即在2002年國慶前夕進(jìn)行了進(jìn)軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價(jià)：全面調(diào)低中國各項(xiàng)電腦售價(jià)，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價(jià)顯示了戴爾想要滲入中國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以7998元人民幣的價(jià)格銷售配置先進(jìn)的4500SDimension臺(tái)式機(jī)。 對于戴爾在中國上演的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺(tái)7999元，降幅達(dá)14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心內(nèi)地PC市場是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價(jià)格戰(zhàn)，但消費(fèi)者們還是高興，畢竟受益的是他們。 對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來說，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場上的渠道建設(shè)還有一段路要走。

分析戴爾對其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢？
4.問答題

戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。 中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個(gè)二線城市。 在渠道方面，戴爾仍然"直銷到底"，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機(jī)動(dòng)靈活地制定自己的市場策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其"黃金原則"：第一，摒棄庫存；第二，堅(jiān)守直銷；第三，貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式--直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。 
1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進(jìn)行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。 戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)--用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運(yùn)行。
2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避免在庫存中保留過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說："在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。為什么？因?yàn)槿绻矣?1天的庫存而我的對手有80天的，這時(shí)英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先69天打入市場"。
3．個(gè)性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤。 戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。 "戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認(rèn)可，而且在國內(nèi)競爭激烈的PC市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認(rèn)為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級副總裁AdrianKoch對《亞洲華爾街日報(bào)》表示："這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。"新惠普中國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)=分銷+直銷的模式。 但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。
首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點(diǎn)原因，戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。 其實(shí)，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進(jìn)行著，而促動(dòng)這種變革的就是利潤。在IT行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢？ 一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說："第一種方式是，假如有客戶需要50臺(tái)機(jī)器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進(jìn)80臺(tái)，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格買到機(jī)器，那么剩下的30臺(tái)就流入了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價(jià)格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費(fèi)者的時(shí)候，就可以輕松地賺到部分差價(jià)。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就小。 "第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。直銷始終存在著對終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機(jī)可乘，戴爾直銷成功的同時(shí)，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。 盡管戴爾曾經(jīng)否認(rèn)："我們沒有渠道"，否認(rèn)有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機(jī)器，戴爾概不負(fù)責(zé)維修。"但其實(shí)誰都知道，戴爾的"概不負(fù)責(zé)"只能是種說法，從現(xiàn)實(shí)來講，那是不可能的。維修部門主要看機(jī)器編號而不認(rèn)客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶口一般確定客戶和當(dāng)初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理由也絕不可行，這樣會(huì)增加多少糾紛，估計(jì)戴爾想都不敢想。 
2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算機(jī)，而是所謂的白牌計(jì)算機(jī)（WhiteBox），意即沒有品牌的計(jì)算機(jī)。 為了把電腦商人作為銷售目標(biāo)，戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個(gè)市場仍需要大型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合，包括2002年早些時(shí)候惠普對康柏公司的收購，但白牌計(jì)算機(jī)市場占有率占美國電腦市場份額的30%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國1年的銷售金額約達(dá)30億美元。這塊市場是大品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下3.8億美元的白牌計(jì)算機(jī)市場。 此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺(tái)式機(jī)以外，還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計(jì)算機(jī)。被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌計(jì)劃。
為了占領(lǐng)中國市場，戴爾憑借資金優(yōu)勢改變純直銷模式，在中國組建包括直銷、店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。 盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資本實(shí)力，在中國組建多渠道銷售體系多少會(huì)使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈，即在2002年國慶前夕進(jìn)行了進(jìn)軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價(jià)：全面調(diào)低中國各項(xiàng)電腦售價(jià)，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價(jià)顯示了戴爾想要滲入中國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以7998元人民幣的價(jià)格銷售配置先進(jìn)的4500SDimension臺(tái)式機(jī)。 對于戴爾在中國上演的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺(tái)7999元，降幅達(dá)14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心內(nèi)地PC市場是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價(jià)格戰(zhàn)，但消費(fèi)者們還是高興，畢竟受益的是他們。 對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來說，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場上的渠道建設(shè)還有一段路要走。

從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？
5.問答題

戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國。 中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個(gè)二線城市。 在渠道方面，戴爾仍然"直銷到底"，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機(jī)動(dòng)靈活地制定自己的市場策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其"黃金原則"：第一，摒棄庫存；第二，堅(jiān)守直銷；第三，貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式--直接掌握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。
1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進(jìn)行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。 戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)--用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運(yùn)行。
2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時(shí)了。如果只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避免在庫存中保留過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說："在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。為什么？因?yàn)槿绻矣?1天的庫存而我的對手有80天的，這時(shí)英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先69天打入市場"。
3．個(gè)性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤。 戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶，IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。 "戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認(rèn)可，而且在國內(nèi)競爭激烈的PC市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認(rèn)為是今后IT產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級副總裁AdrianKoch對《亞洲華爾街日報(bào)》表示："這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。"新惠普中國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)=分銷+直銷的模式。 但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。
首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點(diǎn)原因，戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。 其實(shí)，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進(jìn)行著，而促動(dòng)這種變革的就是利潤。在IT行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢？ 一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說："第一種方式是，假如有客戶需要50臺(tái)機(jī)器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進(jìn)80臺(tái)，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格買到機(jī)器，那么剩下的30臺(tái)就流入了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價(jià)格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費(fèi)者的時(shí)候，就可以輕松地賺到部分差價(jià)。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就小。 "第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。直銷始終存在著對終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機(jī)可乘，戴爾直銷成功的同時(shí)，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。 盡管戴爾曾經(jīng)否認(rèn)："我們沒有渠道"，否認(rèn)有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機(jī)器，戴爾概不負(fù)責(zé)維修。"但其實(shí)誰都知道，戴爾的"概不負(fù)責(zé)"只能是種說法，從現(xiàn)實(shí)來講，那是不可能的。維修部門主要看機(jī)器編號而不認(rèn)客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶口一般確定客戶和當(dāng)初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理由也絕不可行，這樣會(huì)增加多少糾紛，估計(jì)戴爾想都不敢想。
2002年8月20日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算機(jī)，而是所謂的白牌計(jì)算機(jī)（WhiteBox），意即沒有品牌的計(jì)算機(jī)。 為了把電腦商人作為銷售目標(biāo)，戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個(gè)市場仍需要大型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合，包括2002年早些時(shí)候惠普對康柏公司的收購，但白牌計(jì)算機(jī)市場占有率占美國電腦市場份額的30%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國1年的銷售金額約達(dá)30億美元。這塊市場是大品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下3.8億美元的白牌計(jì)算機(jī)市場。 此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺(tái)式機(jī)以外，還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計(jì)算機(jī)。被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌計(jì)劃。
為了占領(lǐng)中國市場，戴爾憑借資金優(yōu)勢改變純直銷模式，在中國組建包括直銷、店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。 盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資本實(shí)力，在中國組建多渠道銷售體系多少會(huì)使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈，即在2002年國慶前夕進(jìn)行了進(jìn)軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價(jià)：全面調(diào)低中國各項(xiàng)電腦售價(jià)，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價(jià)顯示了戴爾想要滲入中國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以7998元人民幣的價(jià)格銷售配置先進(jìn)的4500SDimension臺(tái)式機(jī)。 對于戴爾在中國上演的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺(tái)7999元，降幅達(dá)14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心內(nèi)地PC市場是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價(jià)格戰(zhàn)，但消費(fèi)者們還是高興，畢竟受益的是他們。 對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來說，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場上的渠道建設(shè)還有一段路要走。

戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？