單項(xiàng)選擇題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班,她就注意到了李明,李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始,她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壯志。但是,小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請他出去吃午飯,一有可能就表揚(yáng)他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位,并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競爭這個(gè)職位。李明不在競爭者之列,因?yàn)樗麤]有研究生文憑,但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺,但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門,而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信,若李明好好推薦的話,她能得到這個(gè)職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西,小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了,使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為:“討厭先生”,因?yàn)樗麄兌?#8194;受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)侮辱,這使她對自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后,她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。 辦公室里的關(guān)系冷了下來,持續(xù)了一個(gè)多月,李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng),他們之間開始互不交流,僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后,他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì),“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?!蓖髡f道,“至少我要知道你們究竟有什么別扭?!?#8194;小花開始不承認(rèn),她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的,只得說道:“李明似乎更喜歡和馬德打交道?!崩蠲黧@訝地張大了嘴,吭哧了半天,卻什么也說不出來。 威恩告訴小花:“部分是由于李明的功勞,馬德被安全地踢走了,而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個(gè)提升感到不滿的話,你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話,并指出如果我們把你埋沒到中西部去,這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話,你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話,你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。” 小花感到十分尷尬,她抬頭向李明看去,李明聳了聳肩,說道:“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候,小花向李明訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的,并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏:他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天,辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了:小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是()

A.小花瞧不起人
B.李明瞧不起人
C.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾
D.李明把馬德給安全地踢走了


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題1990年,西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化,如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道,這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn),這幾乎會(huì)對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響,而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如,該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說,更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外,由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息,人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解,突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”,而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到:“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到,通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說,它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員,提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣,波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn):這些人中有一半人在貨棧工作,負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ);另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且,這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí),波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部,可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn);但另一方面,要在很短的時(shí)間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式,如研討班,錄象教學(xué),講座以及書籍等。波音公司考慮請一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做,該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù),其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前,波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如,除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外,還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心,也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí),能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)?
2.問答題1990年,西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化,如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道,這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn),這幾乎會(huì)對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響,而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如,該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說,更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外,由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息,人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解,突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”,而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到:“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到,通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說,它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員,提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣,波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn):這些人中有一半人在貨棧工作,負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ);另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且,這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí),波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部,可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn);但另一方面,要在很短的時(shí)間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式,如研討班,錄象教學(xué),講座以及書籍等。波音公司考慮請一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做,該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù),其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前,波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如,除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外,還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心,也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí),能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)?
3.問答題S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理,也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市,其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地,用戶達(dá)八千余家,每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門,其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部,負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題:公司的銷售部需要改組。上星期,銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒有改變他的決定?,F(xiàn)在,急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí),邵剛從這件事中得出教訓(xùn):為公司長遠(yuǎn)利益著想,必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量,這樣才能形成人才梯隊(duì),使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走,整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此,邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選??墒?,問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急。邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò),可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對,他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí),這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會(huì)反對他吧?你們都是有目共睹的,他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言道:“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)新情況,但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理,我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生,他們會(huì)不會(huì)對讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢?另外,現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化,一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做,會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了?”產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言:“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個(gè)人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多,但其結(jié)果必然是于多處處樹敵,公司的管理階層會(huì)面目全非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧,尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想,他或許應(yīng)該換一個(gè)人選?可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣,對公司是一個(gè)損失呀!想到這些,邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團(tuán)結(jié)下屬,能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后,邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚(yáng):“我們開始并不想與貴公司合作,因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足,但你們的代表胡波先生,把我們說服了。而結(jié)果也證明,合作對大家都有利?!比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心,可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷,缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員,按理說應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉,可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部,干些不重要的事情。關(guān)于這件事,財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭,這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢?邵剛沒有想好,既然如此,再考慮其他人選吧。邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè),懂技術(shù)、頭腦聰明,從事銷售工作以突進(jìn)步神速,積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來,西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn),大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝,在吃喝中拉攏用戶,他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信,覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同,在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用,用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽,不太妥當(dāng)呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?正當(dāng)邵剛沉思時(shí),周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說:“經(jīng)理,既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí),我們也可把握時(shí)機(jī),擊敗M公司呀!”邵剛聽后,覺得這也不失為一個(gè)解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后,又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣,王穎的確是一位難得的人才,公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后,公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理,是否能理順各種關(guān)系,很快熟悉本公司的業(yè)務(wù),有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說,這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面:挖來一個(gè)人,走了一批人,公司得不償失。此事必須三思而后行。為了避免今后再出現(xiàn)這種波動(dòng)局面,邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作?
4.問答題S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理,也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市,其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地,用戶達(dá)八千余家,每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門,其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部,負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題:公司的銷售部需要改組。上星期,銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈,理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆,但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在,急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí),邵剛從這件事中得出教訓(xùn):為公司長遠(yuǎn)利益著想,必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量,這樣才能形成人才梯隊(duì),使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走,整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此,邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選??墒牵瑔栴}并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天,也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急。邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò),可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對,他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時(shí),這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們:“你們該不會(huì)反對他吧?你們都是有目共睹的,他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言道:“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹,對于外在變化永不畏縮,也能立刻適應(yīng)新情況,但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人,他不喜歡聽別人的意見,目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理,我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生,他們會(huì)不會(huì)對讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢?另外,現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化,一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做,會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了?”產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言:“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?!逼渌麕讉€(gè)人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵,他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多,但其結(jié)果必然是于多處處樹敵,公司的管理階層會(huì)面目全非,往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧,尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想,他或許應(yīng)該換一個(gè)人選?可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣,對公司是一個(gè)損失呀!想到這些,邵剛就覺得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼,但他生性平和,擅于團(tuán)結(jié)下屬,能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足,百折不撓,名利也看得很淡,做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年,胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后,邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚(yáng):“我們開始并不想與貴公司合作,因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足,但你們的代表胡波先生,把我們說服了。而結(jié)果也證明,合作對大家都有利?!比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理,似乎順應(yīng)民心,可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷,缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟,在他手下,有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員,按理說應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉,可胡波不忍心這樣做,他讓這些人繼續(xù)留在銷售部,干些不重要的事情。關(guān)于這件事,財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過,公司不能容納吃閑飯的人,但胡波據(jù)理力爭,這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢?邵剛沒有想好,既然如此,再考慮其他人選吧。邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè),懂技術(shù)、頭腦聰明,從事銷售工作以突進(jìn)步神速,積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來,西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn),大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天,邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝,在吃喝中拉攏用戶,他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信,覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶“使絆子”,但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?,F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同,在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。此外,雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用,用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽,不太妥當(dāng)呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?正當(dāng)邵剛沉思時(shí),周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說:“經(jīng)理,既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意,為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了,要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會(huì)把她挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時(shí),我們也可把握時(shí)機(jī),擊敗M公司呀!”邵剛聽后,覺得這也不失為一個(gè)解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后,又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣,王穎的確是一位難得的人才,公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后,公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理,是否能理順各種關(guān)系,很快熟悉本公司的業(yè)務(wù),有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會(huì)念經(jīng)。再說,這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩,如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面:挖來一個(gè)人,走了一批人,公司得不償失。此事必須三思而后行。如果你處于邵剛的位置,怎樣處理眼前的問題?請給出有說服力的解決方案。
5.問答題有人說,在過去的20年中,讓幾乎每個(gè)中國人都有掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種,其中便有娃哈哈。從兒童營養(yǎng)液到果奶、純凈水、非??蓸?、營養(yǎng)快線、娃哈哈年年推陳出新,獨(dú)創(chuàng)的”聯(lián)銷體“營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進(jìn)取心的企業(yè)家。宗慶后性格相對內(nèi)斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強(qiáng)?!蔽疫@一輩子都很坎坷?!?2歲開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后回憶道:“可能,這使得我有一個(gè)比較好的心態(tài)?!彼诮?jīng)營上的一個(gè)突出特點(diǎn)是對企業(yè)的絕對控制,曾經(jīng)有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經(jīng)過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學(xué)演講時(shí)提到,經(jīng)營者要強(qiáng)勢開明。“強(qiáng)勢就是要做到令行禁止„„要做到強(qiáng)勢,經(jīng)營者必須懂行,讓員工信得過”,“讓員工怕你而不恨你?!蓖薰站N售收入超過千萬元,員工近2萬員,這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說:“我用不著副總經(jīng)理,那只會(huì)讓效率變低。”宗慶后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復(fù)雜分析,在他看來,自己的直覺和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?!拔乙荒甑筋^都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實(shí)踐中來的,我知道老百姓最需要什么?!彼J(rèn)為做企業(yè)就像打仗,抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機(jī),必須確?!皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷,減少中間環(huán)節(jié)。雖然也有一些錯(cuò)誤決策,如娃哈哈童裝回報(bào)并不理想,但他總能夠靈活地控制風(fēng)險(xiǎn),適時(shí)改變。娃哈哈發(fā)張過程中沒有發(fā)生因?yàn)闆Q策錯(cuò)誤給企業(yè)帶來的重大挫折(與達(dá)能合作也許是唯一的例外)。扁平的工商結(jié)構(gòu)對應(yīng)的是直接下屬眾多。宗慶后說“我的直接下屬一百來個(gè)人”。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是“這些人是一步步培養(yǎng)起來的,他們的個(gè)性能力我很清楚,一聲傳令下去,直接就到了前線”。他可以一夜之間撤換公示的人事部長、生產(chǎn)部長,也可以不經(jīng)過銷售公司的總經(jīng)理直接免掉省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)?!巴薰F(xiàn)在實(shí)施了分級(jí)授權(quán)制度,但各類采購合同、廣告費(fèi)、交際費(fèi)等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的人和決策,任何產(chǎn)品的包裝、價(jià)格、廣告等,都是宗說了算。設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)線的安裝、產(chǎn)房的設(shè)計(jì),許多時(shí)候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經(jīng)有300多種產(chǎn)品,他對產(chǎn)品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發(fā)時(shí)他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報(bào)都是他親自撰寫。以身作則也是宗慶后中國式管理風(fēng)格的特點(diǎn),他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂。”員工看到比他們還辛苦,當(dāng)然也就心甘情愿地跟著他干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的“。我覺得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商,中國還是要講究人情面的”。2007年,在與達(dá)能的企業(yè)控制權(quán)之戰(zhàn)中,面對對手運(yùn)用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動(dòng)搖。針對當(dāng)時(shí)爆出的一些宗本人的負(fù)面新聞,宗表示、“他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業(yè)家形象?!痹谂c達(dá)能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經(jīng)銷商“一邊倒”地站在了宗慶后這一邊?!八母栊阅軜O其人好不摻假的忠心?!币晃皇熳R(shí)宗慶后的記者感嘆說。在企業(yè)內(nèi)部,娃哈哈強(qiáng)調(diào)“家文化”,“把每個(gè)員工都當(dāng)做自己的家庭成員一樣看待?!眴T工可以享受過節(jié)費(fèi)、旅游假和報(bào)銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因?yàn)閱T工變得越來越依賴他的決策。“過去我們是親情文化,一般也不會(huì)撤職。”現(xiàn)在,娃哈哈實(shí)行競爭上崗和末位淘汰,打破“親情文化?!背錾?945年的宗慶后已經(jīng)臨近退休年齡,他曾經(jīng)坦言,“在娃哈哈,沒有我,以后的法杖的確會(huì)出現(xiàn)問題?!闭埛治鲎趹c后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。

最新試題

管理案例寫作計(jì)劃的主要內(nèi)容就是安排案例撰寫的時(shí)間。

題型:判斷題

管理案例撰寫要寫好案例的開頭和結(jié)尾,本篇案例的結(jié)尾采用了案例結(jié)尾撰寫中的哪種方式?()

題型:單項(xiàng)選擇題

小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是()

題型:單項(xiàng)選擇題

通過案例分析,你有什么體會(huì)?請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

題型:問答題

作為國內(nèi)三大啤酒集團(tuán)中的北京Y集團(tuán)公司開發(fā)了養(yǎng)多樂優(yōu)、能立方維生素飲料、冰紅茶、綠茶、新鮮橙、茉莉清茶、老冰棍等多款產(chǎn)品。北京Y集團(tuán)公司采用了以下哪一項(xiàng)產(chǎn)品組合策略()

題型:單項(xiàng)選擇題

愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容?()

題型:多項(xiàng)選擇題

利用SWOT分析法分析北京JLZ飲料有限公司的情況及市場環(huán)境,下列選項(xiàng)中屬于W(劣勢)的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

題型:問答題

在案例學(xué)習(xí)的過程中,我們只需要把握住4個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),即分析形勢、提出方案、預(yù)測結(jié)果和做出決策。

題型:判斷題

利用SWOT分析法分析北京JLZ飲料有限公司的情況及市場環(huán)境,下列選項(xiàng)中屬于S(優(yōu)勢)的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題