問(wèn)答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè),在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績(jī)效管理新機(jī)制為突破口,改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,提高工作效率,提高市場(chǎng)占有率。
A公司在導(dǎo)入績(jī)效管理初期,遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如,員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績(jī)效管理的技能等等。為此,A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn),投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用來(lái)轉(zhuǎn)變員工績(jī)效觀念和管理工作習(xí)慣,提高中層經(jīng)理實(shí)施績(jī)效管理的技能等,為導(dǎo)入績(jī)效管理進(jìn)行了"熱身"。
但A公司"熱身"完成后,沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績(jī)效管理的技能,也未消除各種質(zhì)疑(績(jī)效管理本身也有問(wèn)題)。公司經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖,支持力減弱。為爭(zhēng)取中層經(jīng)理和員工的參與,公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績(jī)效管理操作方法的時(shí)間,沒有立即進(jìn)入《績(jī)效合同》的約合和簽訂階段。時(shí)隔3個(gè)月以后,再來(lái)推行績(jī)效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大,悔之晚矣。 講求溝通策略,成功導(dǎo)入績(jī)效管理
B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下,公司人力資源部擬制了一套績(jī)效管理方案,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時(shí),公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體,分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過(guò)調(diào)研,他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面:一是"為什么要實(shí)施績(jī)效管理,以前我們沒有績(jī)效管理不也在工作嗎";二是"為什么要按月考核,我們沒有時(shí)間做";三是"績(jī)效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分,如果績(jī)效不理想,收入會(huì)降低,我們不同意。"
針對(duì)這三個(gè)問(wèn)題,B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備,然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn),著重在轉(zhuǎn)變觀念,提高全員績(jī)效意識(shí),宣講績(jī)效管理制度方案,培訓(xùn)各級(jí)員工,讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo),下至基層員工,都能掌握績(jī)效管理的操作技能和初步技巧,贏得了全員的認(rèn)同和參與。
就這樣,人力資源部門趁熱打鐵,一鼓作氣,化解各種矛盾,利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績(jī)效合同》的約合、面談和簽訂階段,打贏了導(dǎo)入績(jī)效管理的第一仗,并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績(jī)效管理,為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。為什么A公司失敗了?
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