問答題某網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結構是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部吳經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。如何解決該公司存在的沖突？

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4.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應邀前往，經過—番深入細致的摸底調查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產微型汽車發(fā)動機的零部件，其經濟效益也算不錯。  調查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當時搞了—個“有獎征集建議及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關痛癢的應付罷了。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當然是否定的，但專家還是做了調查；據觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結構都較輕；從人員素質上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產生負效應。處方：削弱凝聚力負效應，強化其正效應。如果你是這位專家，你認為給該公司應提出哪些建議？
5.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應邀前往，經過—番深入細致的摸底調查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產微型汽車發(fā)動機的零部件，其經濟效益也算不錯。  調查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當時搞了—個“有獎征集建議及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關痛癢的應付罷了。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當然是否定的，但專家還是做了調查；據觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結構都較輕；從人員素質上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產生負效應。處方：削弱凝聚力負效應，強化其正效應。針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應。