問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規(guī)模公司改革，并進行機構調整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內部網(wǎng)絡上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提供心理輔導和再就業(yè)技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉職中心持續(xù)工作2個月后關閉。  結果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠發(fā)展的認同感。結果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員的結果不理想，溝通出現(xiàn)了哪些問題？

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規(guī)模公司改革，并進行機構調整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內部網(wǎng)絡上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉職中心，向員工提供心理輔導和再就業(yè)技能的培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉職中心持續(xù)工作2個月后關閉。  結果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠發(fā)展的認同感。結果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員有哪些主要目標？都實現(xiàn)了嗎？
2.問答題明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。  但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為："討厭先生"，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。  辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"  明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。只得說道："阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。  威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"  明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。本案例對正確處理人際關系有何啟發(fā)？
3.問答題明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。  但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為："討厭先生"，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。  辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"  明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。只得說道："阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。  威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"  明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？
4.問答題明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。  但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為："討厭先生"，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。  辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"  明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。只得說道："阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。  威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"  明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？
5.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口，改善產(chǎn)品和服務質量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓，投入了大量的時間和費用來轉變員工績效觀念和管理工作習慣，提高中層經(jīng)理實施績效管理的技能等，為導入績效管理進行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間，沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領導的支持和倡導下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領導批準后發(fā)布實施。方案發(fā)布的同時，公司人力資源部立即選擇了公司內具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調研，他們總結出中層經(jīng)理和員工對績效考核的擔心和質疑主要有3方面：一是"為什么要實施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會降低，我們不同意。"  針對這三個問題，B公司人力資源部首先作了精心準備，然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓，著重在轉變觀念，提高全員績效意識，宣講績效管理制度方案，培訓各級員工，讓上至公司高層領導，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎。導入績效管理還只是績效管理變革的第一步，試談談要使變革成功，B公司應該做什么？