問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導(dǎo)入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績效管理的技能等，為導(dǎo)入績效管理進(jìn)行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時(shí)間，沒有立即進(jìn)入《績效合同》的約合和簽訂階段。時(shí)隔3個(gè)月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導(dǎo)入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時(shí)，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實(shí)施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時(shí)間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意。"  針對(duì)這三個(gè)問題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績效意識(shí)，宣講績效管理制度方案，培訓(xùn)各級(jí)員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。導(dǎo)入績效管理還只是績效管理變革的第一步，試談?wù)勔棺兏锍晒?，B公司應(yīng)該做什么？

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1.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導(dǎo)入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績效管理的技能等，為導(dǎo)入績效管理進(jìn)行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時(shí)間，沒有立即進(jìn)入《績效合同》的約合和簽訂階段。時(shí)隔3個(gè)月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導(dǎo)入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時(shí)，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實(shí)施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時(shí)間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意。"  針對(duì)這三個(gè)問題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績效意識(shí)，宣講績效管理制度方案，培訓(xùn)各級(jí)員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。B公司為什么成功了？
2.問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機(jī)制為突破口，改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導(dǎo)入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內(nèi)部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經(jīng)理不能掌握實(shí)施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓(xùn)，投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用來轉(zhuǎn)變員工績效觀念和管理工作習(xí)慣，提高中層經(jīng)理實(shí)施績效管理的技能等，為導(dǎo)入績效管理進(jìn)行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經(jīng)理掌握績效管理的技能，也未消除各種質(zhì)疑（績效管理本身也有問題）。公司經(jīng)理的決心也有些動(dòng)搖，支持力減弱。為爭取中層經(jīng)理和員工的參與，公司便給中層經(jīng)理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時(shí)間，沒有立即進(jìn)入《績效合同》的約合和簽訂階段。時(shí)隔3個(gè)月以后，再來推行績效管理難度已經(jīng)相當(dāng)大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導(dǎo)入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和倡導(dǎo)下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施。方案發(fā)布的同時(shí)，公司人力資源部立即選擇了公司內(nèi)具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經(jīng)過調(diào)研，他們總結(jié)出中層經(jīng)理和員工對(duì)績效考核的擔(dān)心和質(zhì)疑主要有3方面：一是"為什么要實(shí)施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時(shí)間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會(huì)降低，我們不同意。"  針對(duì)這三個(gè)問題，B公司人力資源部首先作了精心準(zhǔn)備，然后組織在全公司進(jìn)行宣導(dǎo)、解釋和培訓(xùn)，著重在轉(zhuǎn)變觀念，提高全員績效意識(shí)，宣講績效管理制度方案，培訓(xùn)各級(jí)員工，讓上至公司高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認(rèn)同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導(dǎo)入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實(shí)施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎(chǔ)。為什么A公司失敗了？
3.問答題常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對(duì)市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解。 在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄鳌Ｍ蹩偨?jīng)理認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目能夠推出，一定會(huì)給自己的旅行社帶來雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。  因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時(shí)間，走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個(gè)創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。 王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會(huì)。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時(shí)，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目。 有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，王總經(jīng)理自然要對(duì)上述這個(gè)過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個(gè)性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個(gè)人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對(duì)王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。請(qǐng)以你所在單位為例，分析你所熟悉的一名領(lǐng)導(dǎo)者的能力特點(diǎn)，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何優(yōu)化自己的能力談?wù)勀愕目捶ā?/a>
4.問答題

常青旅游公司王總經(jīng)理多年從事旅游工作，從導(dǎo)游、業(yè)務(wù)員干起，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。他的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)技術(shù)十分強(qiáng)，對(duì)市場變化敏感，常常能夠提出獨(dú)到的見解。 
在市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)變化的情況下，他以其特有的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與某一年齡段男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)那捌谛麄?。王總?jīng)理認(rèn)為，如果這個(gè)項(xiàng)目能夠推出，一定會(huì)給自己的旅行社帶來雙重效應(yīng)：擴(kuò)大影響和盈利。王總經(jīng)理周圍的同事也認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性，又不失吸引力。項(xiàng)目的推出，一定能給蕭條的市場加上一把火。 
因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目涉及諸多因素，需要交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)。王總經(jīng)理親自出馬，花了半年時(shí)間，走訪有關(guān)政府部門和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。走訪的結(jié)果讓他感到沮喪。他抱怨，這么好的一個(gè)創(chuàng)意，竟然不能得到有關(guān)方面的理解。  
王總經(jīng)理新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期整整晚了一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會(huì)。相反，等到王總經(jīng)理拿到批文時(shí)，市場上已經(jīng)有兩家旅游公司推出類似的項(xiàng)目。  
有一次，王總經(jīng)理與一位幾年未見的老領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，王總經(jīng)理自然要對(duì)上述這個(gè)過程發(fā)一通牢騷。深知王總經(jīng)理個(gè)性和特點(diǎn)的老領(lǐng)導(dǎo)，給王總經(jīng)理分析起他的個(gè)人素質(zhì)和能力特點(diǎn)，并以此事為例，對(duì)王總經(jīng)理如何優(yōu)化自己的素質(zhì)和能力提出了建議。

你認(rèn)為王總經(jīng)理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，具備了哪些方面的能力？哪些方面的能力還比較欠缺？為什么？
5.問答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。如何解決該公司存在的沖突？