問答題20世紀(jì)90年代以來，組織行為學(xué)又出現(xiàn)哪些新的發(fā)展動向？

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2.問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。  結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時(shí)有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。從本案例來看，在裁員過程中應(yīng)當(dāng)如何做好跨文化溝通？
3.問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。  結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時(shí)有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員的結(jié)果不理想，溝通出現(xiàn)了哪些問題？
4.問答題1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。  公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實(shí)施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。  半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。  結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時(shí)有發(fā)生。  公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員有哪些主要目標(biāo)？都實(shí)現(xiàn)了嗎？
5.問答題明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。  但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為："討厭先生"，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。  辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，"我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。"  明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。只得說道："阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。"阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。  威恩告訴明娟："部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。"  明娟感到十分尷尬。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。本案例對正確處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？